مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادها
پنجشنبه, ۲۳ مهر ۱۳۹۴، ۰۲:۲۵ ب.ظ
حسن عباس‌زاده
سوتیترها: - مشارکت فرایند درگیری کارکنان در تصمیم گیری‌های استراتژیک و تاکتیکی سازمان است که به‌صورت رسمی یا غیر رسمی و نیز به شکل مستقیم، با درجه سطح و حدود مشخص شکل می‌گیرد
- مدیریت مشارکتی به معنای فرایند درگیر شدن کارکنان در جریان تصمیمگیریها نیز تعریف شده است تا از قابلیت‌ها و استعدادهای کارکنان در زمینه حل دشواری‌های مدیریتی استفاده شود
- بسیاری از مدیران بر این باورند که سبک مدیریت مشارکتی، قدرت و نفوذ آنان را در اداره امور و سرپرستی زیردستان کاهش می‌دهد. از این‌رو آنان احساس می‌کنند که در صورت اعمال این شیوه، کنترل بر زیردستان دشوار خواهد شد
- کاربرد مدیریت مشارکتی با مجموعه‌ای از منافع واقعی همچون هماهنگ‌سازی اهداف، افزایش تعهد کارکنان، جو صداقت و اعتماد، تسهیل مدیریت بر زیردستان، شکوفایی استعدادها و خلاقیت‌ها، افزایش بهره‌وری، بهبود ارتباطات بین کارکنان، کاهش غیبت‌ها، اتلاف وقت آنان و . . . همراه است
- یکی از کارآمدترین نظام‌های اجرایی مدیریت مشارکتی، نظام پیشنهادهای کارکنان است که به کمک آن می‌توان پیشنهادها، نظریات و ابداعات کارکنان سازمان را در تمام سطوح سازمان دریافت و مطابق آیین‌نامه‌های خاصی ارزیابی کرد و به پیشنهادهای واصل شده پاداش مناسب داد
- نظام پیشنهادها عبارت است از طرحی که بر اساس آن تمام کارکنان _ از عالی‌ترین تا پایین‌ترین رده سازمانی _ می‌توانند پیشنهادها، نظریات و ابتکارهای خود را برای رفع مشکلات و نارسایی‌های موجود در روند کارهای سازمان ارایه دهند. این طرح اعتلای روحیه تعاون و همکاری کارکنان، ایجاد احساس مسئولیت آنان و مشارکت در سرنوشت را در نظر دارد
مقدمه:
مشارکت از بدو خلقت بشر با زندگی انسان‌ها پیوستگی داشته و در همه دوران همواره رو به تکامل بوده است. به طوری که امروزه مردم در تعیین سرنوشت خود آگاهانه دخالت می‌کنند. در دهه‌های اخیر مشارکت مردم در امور سیا‌‌سی، اقتصادی و اجتماعی مفهوم تازه‌ای پیدا کرده است. سازمان‌ها نیز به همین منظور به سوی مدیریت مشارکتی روی آورده‌اند تا بتوانند از افکار و نظریات کارکنان در اداره مؤثر امور بهره‌مند شوند. در این نوشتار موضوعات مدیریت مشارکتی، سیر تکوین مدیریت مشارکتی، تعریف مشارکت و مدیریت مشارکتی، مشارکت از دیدگاه اسلام، تأثیر مشارکت بر قدرت و نفوذ مدیران، مزایا و معایب به کارگیری مدیریت مشارکتی، پیش‌نیازهای مشارکت و موانع و پیامدهای مدیریت مشارکتی و برنامه‌های اجرایی نظام پیشنهادها جهت استقرار مدیریت مشارکتی در سازمان‌ها تشریح شده است.
سیر تکوینی مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی به رغم قدمت تاریخی خود بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه‌های کلاسیک، ساختار، تخصص‌گرایی، عقلایی بودن و نظم و ترتیب را در سازمان‌ها مورد تأکید قرار داد. تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت موجب شد که توجه به روابط انسانی معطوف شود. در سال 1972 "التون مایو" و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره‌وری رابطه‌ای پیدا کنند. این مطالعات بر حسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و به تدریج با تأکید بر جنبه‌های اجتماعی گروه‌های کاری مکتب جدیدی با نام "روابط انسانی" پایه‌گذاری شد که سعی می‌کرد مشارکت واقعی را تشویق کند.
بحث مدیریت مشارکتی با نظریه‌های دانشمندانی همچون "آرجریس"، "لیکرت"، "هرزبرگ" و "لاولر" وارد مرحله جدیدی شد و با اشکال و عناوین مختلف نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروه‌های بهبود کیفیت و گروه‌های خودگردان تجلی یافت. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر نظریه نئوکلاسیک مطرح است. در حقیقت بررسی‌های "آجریس"، "مک گریگور" و "لیکرت" منبع تفکر مدیریت مشارکتی در همه بخش‌های جهان شد. پیام اصلی تحقیقات این بود که مدیریت مشارکتی شامل تغییری است از شبکه کنترل‌گرا به شبکه مشارکت‌گرا. این سه محقق بر رهبری و مهارت‌هایی که مدیران به منظور درک مشارکت نیاز دارند تأکید کردند. لیکرت ساختار به اصطلاح مشارکتی گروه را در سازمان تبیین و نیز "نظام چهار" را مطرح کرد. وی می‌گوید: در نظام چهار، سرپرستان و مدیران به عنوان "سنجاق اتصال" انجام وظیفه می‌کنند. همچنین این نوع سازمان برای تشخیص اهمیت سلسله مراتب، باید ترتیبی اتخاذ کند که بازخورد به بالا ارتقا یابد.
تعریف مشارکت و مدیریت مشارکتی
مشارکت فرایند درگیری کارکنان در تصمیم گیری‌های استراتژیک و تاکتیکی سازمان است که به‌صورت رسمی یا غیر رسمی و نیز به شکل مستقیم، با درجه سطح و حدود مشخص شکل می‌گیرد. بنابراین می‌توان گفت که ابعاد مشارکت شامل قلمرو سطح، درجه، شکل، پایه و حدود آن است. با تأکید بر "درجه" مشارکت میزان نفوذ کارکنان را بر تصمیم‌گیری لحاظ می‌کند. "قلمرو" مشارکت، موضوع‌های تصمیم‌گیری را به حساب می‌آورد که از تصمیم‌های تاکتیکی شروع شده و به تصمیم‌های استراتژیک ختم می‌شود. با تأکید بر "شکل" مشارکت هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیر مستقیم، مشارکت بر مبنای نمایندگی را در نظر می‌گیرد. با امعان نظر در "حدود" مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آنها را در فرایند تصمیم‌گیری مدنظر قرار می‌دهد. با نگرش بر "سطوح" مشارکت، سطحی از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می‌افتد، مورد توجه قرار می‌دهد و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل‌گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می‌دهد که ساز و کارهای رسمی یا غیررسمی را در برمی‌گیرد.
در تعریف دیگری مشارکت به صورت یک فرایند ضروری برای شکوفایی و پرورش فرد و جمع مطرح شده و در آن نقش اصلی مردم در همه زمینه‌های زندگی تأکید شده است.
مدیریت مشارکتی به معنای فرایند درگیر شدن کارکنان در جریان تصمیمگیریها نیز تعریف شده است تا از قابلیت‌ها و استعدادهای کارکنان در زمینه حل دشواری‌های مدیریتی استفاده شود. همچنین مدیریت مشارکتی بر تسهیم قدرت اتکا دارد و مدیران زیردستان را در قدرت خود سهیم می‌کنند. در مدیریت مشارکتی تسهیم قدرت و اختیارات به معنای کاهش قدرت مدیر نیست، بلکه این قدرت افزایش نیز می‌یابد.
مشارکت از دیدگاه اسلام
از آن‌جایی که انسان موجودی است برگزیده از طرف خداوند و خلیفه و جانشین او بر روی زمین، نیمه ملکوتی و نیمه مادی، دارای فطرتی خدا آشنا، مستقل، امانت‌دار خدا و مسئول خویشتن و جهان مسلط بر طبیعت و زمین و آسمان، ملهم به خیر و شر و وجودش از ضعف و ناتوانی آغاز شد و به سوی قوت و کمال سیر می‌کند، لذا جز در درگاه الهی آرامش نخواهد یافت. انسان ظرفیت علمی و عملی نامحدودی دارد و از شرافت و کرامت ذاتی برخوردار است و حق بهره‌گیری از نعمت‌های خدا به صورت مشروع به او داده شده است، ولی در برابر خدای خود وظایفی دارد. در این دیدگاه ابعاد ارزشی فراوانی برای انسان منظور شده است. برخی از این ارزش‌ها و ویژگی‌ها عبارت است از: خلیفه و جانشینی خدا بر روی زمین (سوره بقره آیه 30)، ظرفیت علمی بسیار بالایی که برای یک مخلوق تصور است (سوره بقره آیات 31_ 33)، داشتن شخصیت مستقل و آزاد، امانت‌دار خداوند به داشتن مسئولیت و رسالت، از او خواسته شده است با کار و ابتکار خود زمین را آباد سازد و با انتخاب خود یکی از دو راه سعادت و شقاوت را اختیار کند (سوره احزاب آیه 72)، از سوی دیگر موضوع مشورت و استشاره در تصمیمگیریها در اسلام به‌طور مکرر مورد تأکید قرار گرفته و ارزش آن بیان شده است. "شور" که در لغت به معنای" استخراج رأی از طریق مراجعه عده‌ای به عده دیگر" است، به عنوان یکی از اوصاف مؤمنین ذکر شده است و در آیه 38 سوره شورا در قرآن کریم از جمله اموری است که پیامبر اکرم (ص) با آن همه علم و معرفت به آن مخاطب شده و این بیان اهمیت مسئله است. خداوند در قرآن کریم می‌فرماید: "ای پیامبر" امور را با دیگران مشورت کن". "اسلام نه تنها استفاده از آرای دیگران را مهم می‌داند، بلکه ترک آن را ناصواب می‌شمرد. در احادیث نبوی آمده است که استبداد و خود محوری آفت اندیشه و نظر است.
امام علی (ع) در رابطه با ضرورت مشورت می‌فرمایند:
-" مشورت کردن همان هدایت است، به تحقیق کسی که به رأی و اندیشه خود اکتفا کرده و احساس بی‌نیازی از مشورت با دیگران کند خود را در معرض خطر قرار داده است.
- کسی که مشورت کند، نابود نگردد.
- هیچ ثروت و بی‌نیازی چون عقل نیست و هیچ فقری چون جهل و هیچ میراثی چون ادب نیست و هیچ پشتیبانی چون مشورت.
- (ای مردم) هرگز از سخن حق و انتقاد حق و از این‌که مشورت به عدل خودتان را به من بگویید نسبت به من مضایقه نکنید."
با توجه به موارد اشاره شده می‌توان گفت که در اسلام مشورت و مشارکت در امور از جایگاه والایی برخوردار است.
تأثیر مشارکت بر قدرت و نفوذ مدیران
بسیاری از مدیران بر این باورند که سبک مدیریت مشارکتی، قدرت و نفوذ آنان را در اداره امور و سرپرستی زیردستان کاهش می‌دهد. از این‌رو آنان احساس می‌کنند که در صورت اعمال این شیوه، کنترل بر زیردستان دشوار خواهد شد، ولی در صورتی که مدیران قدرت خویش را در تصمیمگیریها تسهیم کنند و شیوه مدیریت مشارکتی را به صورت واقعی به‌کار بندند، این امر به معنای تحلیل رفتن قدرت آنان نخواهد بود، زیرا قدرت نه مقدار ثابتی دارد و نه می‌توان محدودیتی بر آن قایل شد. به گفته "لوندزتت"، قدرت اجتماعی کمیت ثابتی نیست که اگر به طرز گسترده‌ای توزیع شود، به کاهش قدرت موجود در سطوح بالاتر سازمان منجر می‌شود. در واقع، مدیران با تسهیم قدرت با زیردستان نه تنها با کاهش قدرت مواجه نمی‌شوند، بلکه با استفاده از تأثیر "هم‌افزایی متقابل" (synergestic effect) قدرت بیشتری نسبت به زمانی‌که به صورت مجزا فعالیت داشته‌اند، پیدا خواهند کرد. فعالیت‌های همکارانه مدیر و زیردستان و تشریک مساعی آنان برای تسهیم قدرت مشترک، قدرت بیشتری را نسبت به زمان تنهایی مدیر برای او در پی خواهد داشت. بنابراین به دلیل تأثیر "هم‌افزایی" کل قدرت در سازمان افزایش می‌یابد و قدرت گروه در سازمان نسبت به دیگران بیشتر خواهد بود. زیرا مدیران و زیردستانی که به صورت گروهی کار می‌کنند، از دیگر واحدهای سازمانی قدرت بیشتری خواهند داشت و اگر تمام مدیران و زیردستان سازمان به عنوان یک گروه کار کنند، این موضوع در قبال سایر سازمان‌ها مصداق پیدا خواهد کرد. لذا بر خلاف اعتقاد برخی از مدیران، مشارکت واقعاً قدرت و نفوذ مدیران و گروه‌ها را افزایش می‌دهد و ارتباطی با تضعیف آن ندارد. بنابراین می‌توان گفت: «مشارکت، هم قدرت مدیران و هم قدرت کارکنان را افزایش می‌دهد.» این‌که کارکنان در مشارکت قدرت بیشتری به دست می‌آورند، امری بدیهی است، اما در مورد مدیران از آن‌جایی که با داشتن اختیار بیشتر کارکنان، قابلیت‌ها و توانمندی‌های آنان افزایش می‌یابد و قدرت در کل مجموعه سازمانی بیشتر می‌شود، لذا در مجموع قدرت مدیران نیز به علت داشتن زیردستان و کارکنانی توانمند افزایش می‌یابد.
مزایا و معایب به‌کارگیری مدیریت مشارکتی
استفاده از هر شیوه مدیریتی می‌تواند منافع و هزینه‌های خاص خود را در پی داشته باشد. سبک مدیریت مشارکتی نیز علاوه بر منافع گوناگون مترتب بر آن، هزینه‌هایی به دنبال دارد.
کاربرد مدیریت مشارکتی با مجموعه‌ای از منافع واقعی همچون هماهنگ‌سازی اهداف، افزایش تعهد کارکنان، جو صداقت و اعتماد، تسهیل مدیریت بر زیردستان، شکوفایی استعدادها و خلاقیت‌ها، افزایش بهره‌وری بهبود ارتباطات بین کارکنان، کاهش غیبت‌ها، اتلاف وقت آنان و . . . همراه است. با این وجود مدیریت مشارکتی با هزینه‌های واقعی نیز مواجه است که حداقل آن مربوط به هزینه عامل زمان است. اما این به معنای آن نیست که لزوماً مدیریت مشارکتی در تمام شرایط، برای تمام مدیران و سازمان‌ها مناسب‌ترین شیوه باشد. این تناسب باید با توجه به موقعیت ویژه سازمانی توسط مدیران و سازمان‌ها تعیین شود.
مفروض‌های ارزش مشارکت
در میان اصول زیرساز مشارکت شماری از مفروض‌های ارزشی قرار دارند که هرگاه به آنها توجه کافی نشود یا در استقرار و پاسداری از آنها کوتاهی صورت گیرد، فراگرد مشارکت به ناکامی و شکست می‌انجامد. مهمترین این اصول عبارت است از:
_ پذیرش برابری "ارزش انسانی" همه مردمان،
_ پذیرش مشارکت به عنوان یک فراگرد شکوفایی،
_ پذیرش برابری "حقوق طبیعی" مردمان
با در نظر گرفتن و پذیرش مفروض‌های ارزشی سه‌گانه یاد شده، مشارکت در معنای تازه و گسترده‌تری جای می‌گیرد و فقط به صورت شیوه‌های جاری زندگی و کار تجلی نمی‌کند. در چنین دیدگاهی مشارکت به صورت فراگردی رخ می‌نماید که در آن "توانمندسازی انسان" هدف قرار می‌گیرد و "دست یافتن"، "رسیدن" و "شدن" درون مایه آن را فراهم می‌آورد.
پیش‌نیازهای مشارکت
برای کامیابی مشارکت در یک سازمان ضروری است مقدماتی فراهم شود تا معنی و مفهوم مشارکت به خوبی تحلیل شود و افراد به درستی و سودبخشی آن باور کنند. از این رو، زمینه‌سازی و بسترسازی فرهنگی برای آماده کردن همه کسانی که در پرتو نظام مشارکت قرار می‌گیرند، امری ضروری است. پس از آن‌که از راه بستر سازی فرهنگی به آمادگی‌های ذهنی افراد دسترسی حاصل شد، آن‌گاه باید مدیران ارشد، میانی و پایه را برای حمایت و پشتیبانی از این نظام معتقد و همراه کنند. حمایت مدیران ارشد سازمان در شمار ضرورت‌های اولیه قرار دارد. پس از آن‌که فضای سازمان برای رواج نظام مشارکت آماده و پذیرا شد، آن‌گاه باید به نکته‌های زیر توجه کامل معطوف داشت:
_ پیش از آغاز رسمی نظام مشارکت، زمان کافی برای آشنایی کارکنان با این شیوه مدیریت فراهم شود. اجرای برنامه مشارکت در زمان اضطرار و موقعیت‌های فوری هرگز جایز نیست.
_ هزینه‌های مادی و معنوی نظام مشارکت نباید از سودهای مادی و معنوی آن فزونی‌تر باشد.
_ موضوع مشارکت باید با کار مشارکت‌کنندگان مربوط باشد تا مشارکت‌کنندگان از خود علاقه و دلبستگی نشان دهند.
_ مشارکت‌کنندگان برای برقراری ارتباط و داد و ستد اندیشه، آموزش‌های لازم را دریافت دارند.
_ مشارکت نباید بیم از دست دادن شغل را در میان شرکت‌کنندگان پدید آورد.
یکی از صاحبنظران دانش مدیریت بر این باور است که برای کامیابی شیوه مدیریت مشارکت‌جو در تشکیلات سازمانی، شرط‌هایی به شرح زیر باید مد نظر قرار گیرد:
_ پشتیبانی و درگیرشدن مدیریت مالی سازمان و کارکنان در امر مشارکت،
_ احساس نیاز به مشارکت برای بهتر کردن اوضاع کاری،
_ پشتیبانی کارکنان از راه استقرار نوعی از شیوه‌های مشارکت در سود یا بهره کار، پیوند بلندمدت استخدام با امنیت شغل، کم کردن تفاوت‌های حقوقی و منزلت شغلی و تضمین حقوق فردی،
_ پیگیری نتیجه‌های برخاسته از کوشش‌های مشارکت‌جویانه و نیز وجود مشاوران و کارکنان شایسته.
موانع به‌کارگیری مدیریت مشارکتی
با وجودی که مشارکت منافع بسیاری در بردارد و یافته‌های پژوهشی علمی دو دهه گذشته درستی این سخن را تأیید می‌کند، اما مشارکت نهالی است که به آسانی در محیط انسانی نمی‌روید. در محیط انسانی همواره موانعی وجود دارد که راه مردم را برای دسترسی به مراکز قدرت یا نظام‌های تصمیم‌گیری سد می‌کند. این موانع مشارکت را می‌توان در دو زمینه فرهنگی و سازمانی از هم جدا کرد. در قلمرو موانع فرهنگی باید به نوعی از روابط بین مردم اشاره داشت که بر پایه نظام خودکامگی یا «ارباب _ رعیت» استوار است و این نظام راه را برای مشارکت کارکنان در اداره امور سازمان می‌بندد. جهل، نادانی و محروم بودن از مواهب سواد و دانش‌های فنی و تخصصی دامنه مشارکت را تنگ می‌کند. هنجارهای اجتماعی که بخشی از فرهنگ عمومی یک جامعه را پدید می‌آورند، هم در شمار موانع مشارکت هستند. موانع فرهنگی در رابطه با مشارکت عبارت است از:
_ جهل: انسان جاهل توانایی مشارکت ندارد، زیرا شناخت کافی از محیط ندارد.
_ خودخواهی و خودمحوری: انسان خودمحور نمی‌تواند با دیگران بیامیزد و به دنیای آنان رسوخ و نفوذ کند.
_ نداشتن اعتماد به دیگران: اعتماد را باید روح مشارکت دانست. بی‌اعتمادی از شکل‌گیری کار جمعی جلوگیری می‌کند.
_ فقدان کنجکاوی: کنجکاوی گسترده و عمیق، انسان را به کشف و شناخت وادار می‌کند.
_ نبود همدلی: در هر نوع مشارکتی، انسان نیاز به همدلی دارد. همدلی یعنی خود را جای دیگری نهادن. این امر سبب می‌شود تا انسان بتواند با دیگران بر مبنای تفاهم متقابل ارتباط برقرار کند.
_ نداشتن انعطاف ذهنی: جامعه پیچیده و نامتجانس امروز که سرشار از نابسامانی‌های گسترده است، می‌طلبد که مردم در برابر تفاوت‌های یکدیگر بردبار باشند و تساهل و نرمش از خود نشان دهند.
_ احساس حقارت: احساس بی‌نقشی و نداشتن سودمندی سرانجام به حقارت فردی منجر می‌شود. احساس حقارت مانع می‌شود که انسان بتواند سخن بگوید و با دیگران معاشرت و ارتباط داشته باشد.
_ ساختارهای نامتوازن و نامتناسب سازمانی: نظام‌های قانونی و ساختارهای دیوانسالاری هرمی نیز در شمار موانع سازمانی به شمار می‌روند که در آنها پیوند دوسویه و چهره به چهره میان کارکنان و مدیران به سختی پدید می‌آید و رابطه رئیس و مرئوس یا بالادستی و زیردستی بر آنها حاکم است. توزیع نابرابر اقتدار و اختیارهای سازمانی میان افراد یک سازمان، سدی استوار در راه گشودن باب مشارکت میان آنها است.
_ تمرکز قدرت در دست گروهی محدود و معدود از دیوانسالاران و مدیران سازمانی امکان مشارکت را از دیگران می‌گیرد و کارکنان را در نقطه مقابل مدیران سازمان قرار می‌دهد. برنامه‌ریزی متمرکز و از بالا به پایین و نبود ساختارهای جانبی و محلی برای انجام کار می‌تواند سدی در راه مشارکت باشد.
پیامدهای ناشی از به کارگیری مدیریت مشارکت
نخستین پیامد اثربخشی که از به‌کارگیری نظام مشارکت به شیوه علمی حاصل آمد، نتیجه پژوهش "کرت‌لوین" در سال 1947 میلادی بود. او در یک پژوهش علمی نشان داد که هرگاه مردم در دگرگون کردن شیوه‌های انجام دادن کاری که به آنان مربوط است، مشارکت فعال داشته باشند، مقاومت و ایستادگی آنان در برابر دگرگونی کاهش و علاقه‌مندی آنان به تغییر و دگرگونی افزایش می‌یابد و راه سازگاری را در پیش می‌گیرند.
به طور خلاصه پیامدهای ناشی از به کارگیری مدیریت مشارکتی در سازمان به شرح زیر است:
_ بالا رفتن کیفیت کار و برتر شدن کیفیت زندگی کاری،
_ آسان شدن پذیرش دگرگونی و تحول در سازمان،
_ افزایش روحیه و وفاداری سازمانی،
_ پدید آمدن احساس "ما" و هویت یگانه،
_ بالا رفتن درجه بردباری و شکیایی در برابر دیگران،
_ گسترده شدن فرصت بیان آزاد احساس و عواطف و اندیشه‌های درونی،
_ فزونی گرفتن پیوندهای سازنده میان بالادستان با زیردستان و میان همکاران،
_ افزایش میزان انگیزش و علاقه‌مندی به کار.
نظام پیشنهادها (suggestion system)
یکی از کارآمدترین نظام‌های اجرایی مدیریت مشارکتی، نظام پیشنهادهای کارکنان است که به کمک آن می‌توان پیشنهادها، نظریات و ابداعات کارکنان سازمان را در تمام سطوح سازمان دریافت و مطابق آیین‌نامه‌های خاصی ارزیابی کرد و به پیشنهادهای واصل شده پاداش مناسب داد. مشارکت، مشورت و استفاده از نظریات دیگران در فرهنگ غنی اسلامی و تاریخ کهن ایرانی نیز جایگاهی رفیع دارد و با به کارگیری این شیوه مدیریتی می‌توان به طریق صحیح در انجام امور دست یافت و از میان راه‌های مختلف راه اصلی را برگزید. با یاری جستن از مشارکت و مشورت، مخاطرات تصمیم‌گیری کاهش می‌یابد، ضمانت اجرایی تصمیمات بیشتر می‌شود، دامنه بصیرت و آگاهی مشورت کننده گسترده‌تر و روحیه کاری تقویت می‌شود.
سابقه تاریخی نظام پیشنهادها
نظام پیشنهادها که برای اولین بار در دهه 1950 توسط نویسندگان آمریکایی مطرح شده بود، توسط پیشروانی مانند «مینگ» و «جوران» به ژاپن آورده شد. بسیاری از مسئولان اجرایی ژاپن پس از بازدیدهای خود از ایلات متحده آمریکا در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم با نظام پیشنهادها آشنا شدند و به کارگیری آن را در شرکت‌های خود آغاز کردند.
نظام پیشنهادها برای اولین بار در آوریل سال 1367 در ایران در یکی از شرکت‌های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران (شرکت ایران رادیاتور) به اجرا درآمد. از آن زمان به بعد سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر نیز به اجرای نظام پیشنهادها پرداختند و امروزه در بیش از 100 سازمان و شرکت داخلی این نظام به اجرا درآمده است.
ضرورت استقرار نظام پیشنهادها در سازمان
از آن‌جایی که کارکنان هر سازمان به دلیل داشتن نظریات، افکار و خلاقیت‌ها با ارزش‌ترین سرمایه محسوب می‌شوند، می‌توان گفت یکی از نظام‌هایی که می‌تواند به این سرمایه باارزش و متناسب با خصوصیات و روحیاتشان هویت ببخشد، نظام پیشنهادهای کارکنان است.
در این نظام به نیروی انسانی تنها به عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف سازمان نگریسته نمی‌شود، بلکه در جهت تقویت هویت انسانی و دور شدن از هویت ابزاری انسآنها گام برمی‌دارد و به فعال‌سازی اندیشه‌های آنها برای تحقق کارآمدتر اهداف سازمان کمک می‌کند. در این نظام بابت اندیشه‌ها و تفکرات کارکنان پاداش پرداخت می‌شود. این پاداش‌ها البته ارزش اندیشه‌های آنها نیست، اما کمکی در جهت بهبود وضعیت رفاهی آنان است. ارزش واقعی اندیشه‌ها، مشارکت دادن آنها در تصمیم‌گیری‌های امور سازمان است. در نظام پیشنهادها تأکید شده است که اندیشه افراد را نمی‌توان با پول خرید. اجرای نظام پیشنهادها در هر واحد سازمانی کم‌کم باعث می‌شود که فضای مشارکتی ایجاد شود تا دست‌اندرکاران بتوانند برنامه‌های دیگر مدیریت مشارکتی را نیز مانند گروه‌های کنترل کیفیت، گروه‌های خودگران، تصمیم‌گیری گروهی و . . . به اجرا درآورند.
تعریف نظام پیشنهادها
نظام پیشنهادها عبارت است از طرحی که بر اساس آن تمام کارکنان _ از عالی‌ترین تا پایین‌ترین رده سازمانی _ می‌توانند پیشنهادها، نظریات و ابتکارهای خود را برای رفع مشکلات و نارسایی‌های موجود در روند کارهای سازمان ارایه دهند. این طرح اعتلای روحیه تعاون و همکاری کارکنان، ایجاد احساس مسئولیت آنان و مشارکت در سرنوشت را در نظر دارد.
تبیین مراحل اصلی نظام پیشنهادها
نظام پیشنهادها از چهار جزء یا خرده نظام تشکیل شده است که فقدان یکی از این اجزاء به معنای فقدان کل نظام پیشنهادهاست. مراحل اصلی نظام پیشنهاد به شرح زیر ارایه می‌شود:
1_ مرحله دریافت پیشنهادها:
مرحله دریافت در نظام پیشنهادها که شامل دبیرخانه نظام پیشنهادها نیز است، پیشنهادهای کارکنان سازمان را اخذ می‌کند و پس از دسته‌بندی موضوعی برای ارزیابی‌های اولیه و ثانویه به کمیسیون نظام پیشنهادها می‌فرستند. این نظام تفاوت ا‌ساسی با نظام‌های پیشنهادگیری مر‌سوم دارد. به این معنا که پیشنهاد و ثبت آن به نام ارایه دهنده آشکار است.
2 _ مرحله ارزیابی پیشنهادها:
پیشنهادهای رسیده از دبیرخانه نظام پیشنهادها را ابتدا اعضای کمیسیون ارزیابی می‌کنند و اگر نیاز به ارزیابی تخصصی و ثانویه داشته باشد، به کارشناسان خبره در زمینه‌های مربوط ارجاع می‌شود تا اظهارنظر کارشناسی صورت گیرد.
کارشناسان، پیشنهادها را بر اساس امکان عملی بودن، داشتن صرفه اقتصادی و . . . ارزیابی می‌کنند. اظهارنظر کارشناسان در نهایت تأیید کمیسیون، میزان امتیازات متعلق به هر پیشنهاد را مشخص می‌کند تا مبنایی برای ارایه پاداش مناسب قرار گیرد.
3 _ مرحله اجرای پیشنهادها:
پس از تشخیص عملی بودن، پیشنهاد از طریق کمیسیون نظام پیشنهادها نزد مسئولان ذی‌ربط و در صورت لزوم، عالی‌ترین مقام ذی‌صلاح دستگاه ارسال می‌شود تا دستور اجرای آن صادر شود. آنان با در نظر گرفتن هزینه‌ها و برآورد میزان صرفه اقتصادی در مورد اجرا یا تعدیل آن تصمیم می‌گیرند.
نحوه ارزیابی و تعیین میزان پاداش پیشنهادها
بهترین مدارک برای تشخیص تفاوت نظام پیشنهادها با «صندوق پیشنهادها» این است که پیشنهادهای کارکنان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و با در نظر گرفتن جنبه‌های عملی و اجرایی به آنها پاداش نقدی اعطاء می‌شود. بهترین دلیل این کار هم افزایش انگیزش کارکنان است. به عنوان مثال در یک شرکت ماتسوشیتا یکی از کارگران در یک سال 821 پیشنهاد ارایه کرد که بیش از 90 درصد آنها به مرحله‌ی اجرا درآمدند. شاید بتوان گفت تنها عاملی که باعث افزایش تعداد پیشنهادهای این فرد شده است، تشکر، قدردانی و دادن پاداش به موقع است. بنابراین در ارزیابی و پیشنهاد پنج عامل که هر یک دارای اهمیت خاصی هستند، مورد توجه قرار می‌گیرد. این عوامل عبارتند از:
1 _ زمینه پیشنهاد (متغیرهای کارایی مواد و اثربخش مدار)،
2 _ قابلیت اجرایی (علمی و عملی)،
3 _ میزان فراگیری (گستردگی سازمانی)،
4 _ مشارکتی و گروهی بودن،
5 _ پست سازمانی،
در جدول شماره یک، عوامل مؤثر در ارزیابی پیشنهادها نشان داده شده است.
جدول شماره 1: عوامل مؤثر در ارزیابی پیشنهادها
هر چه تعداد زمینه پیشنهاد ارایه شده بیشتر باشد، امتیاز بیشتری به آن تعلق می‌گیرد (حداکثر تا 40 امتیاز).
_ قابلیت اجرایی از نظر علمی و عملی 30 امتیاز دارد که نشان‌دهنده میزان کار کارشناسی است که پیشنهاد دهنده روی پیشنهاد انجام داده است.
_ میزان فراگیری هر چه بیشتر باشد، امتیاز آن به 10 نزدیکتر می‌شود.
_ پیشنهادهای گروهی و جمعی نسبت به پیشنهادهای فردی امتیاز بیشتری دارند. امتیاز 10 به پیشنهادهایی تعلق می‌گیرد که بیش از 4 نفر آن را ارایه داده باشند.
_ پیشنهادهایی که کارکنان و کارشناسان ارایه دهند، نسبت به پیشنهادهای مدیران و سرپرستان امتیاز بیشتری دارد.
برای قدردانی از زحمات پیشنهاد دهندگان و ایجاد انگیزه در آنها با توجه به امتیازهای تعلق گرفته به هر پیشنهاد بر اساس جدول شماره 1 در سه مرحله (قدردانی عام، قدردانی خاص، قدردانی ویژه) پاداش‌های نقدی پرداخت می‌شود. برای جلوگیری از ارایه پیشنهادهای غیرعملی و تکراری، پیشنهادهای ارایه شده در پرونده افراد ثبت می‌شود و در سال اول اجرای نظام پیشنهادها به ساده‌ترین پیشنهادها هم حداقل پاداش تعلق می‌گیرد.
نتیجه‌گیری:
مدیریت مشارکتی، وسیع‌ترین روش شناخته شده انگیزش به شمار می‌آید که امروزه کاربرد زیادی دارد. بار روش‌های مشارکت‌جویانه، به کارکنان فرصت داده می‌شود تا درگیر مسائل شوند و نقش مهمی در تصمیمگیریها داشته باشند. در اصل، مدیریت مبتنی بر مشارکت بر این اندیشه استوار است که اگر افراد در تصمیم گرفته شده نقش داشته باشند، به احتمال زیاد آن را می‌پذیرند و از آن پشتیبانی می‌کنند.
نظام پیشنهادها به عنوان آسان‌ترین برنامه مدیریت از راه مشارکت ساخته می‌شود و با اطمینان می‌توان گفت که این نظام در واحدهای اداری قابل اجراست. همچنین وجود روش‌های اداری منسوخ، قوانین و مقررات دست و پاگیر، تشریفات و مراحل زاید اداری، اسراف و تبذیرهای فراوان در هزینه و . . . هر یک موضوع مناسبی برای ارایه پیشنهادها محسوب می‌شود.
بنابراین می‌توان گفت که اگر سازمان‌ها به دنبال بهبود کیفیت کار، افزایش بهره‌وری، کاهش نارضایتی‌ها، افزایش رضایت ارباب‌رجوع و مشتریان، افزایش روحیه سازمانی، افزایش تعهد و تعلق سازمانی، کاهش میزان نظارت در امور سازمان، افزایش سطح دانش، تخصص، نوآوری و خلاقیت در سازمان هستند، باید نظام پیشنهادها را در واحدهای خود به اجراء درآورند.
منابع:
1 _ نظم مشارکت زیربنای مدیریت اسلامی، فریور باتمانقلیچ. جلد اول تهران، انتشارات مؤلف، 1371
2 _ اسون لوندزتت، رهبری و کاربرد قدرت اجتماعی، ترجمه منوچهر کوچک، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1370.
3 _ طوسی، محمدعلی، مدیریت و مشارکت کارکنان، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی 1374.
4 _ پایان‌نامه کارشناسی ارشد از طریق ارایه پیشنهاد، مجله مدیریت دولتی، شماره 46 و 45 سال 1378 حفظ ا... سلطان‌محمدی _ آذرماه 1374، مؤسسه عالی بانکداری ایران. و . . .
5 _ فرج‌اله رهنورد مدیریت مشارکتی: تهران، انتشارات مرکز آموزش مدریت دولتی، 1378.
6 _ ماساکی ایمایی. کایزن: کلید موفقیت ژاپنی. ترجمه دکتر محمدحسین سلیمی، دانشگاه صنعتی امیرکبیر تهران _ چاپ دوم 1373.
7 _ حسین زارعی، مشارکت از طریق ارایه پیشنهادها، مجله مدیریت دولتی شماره 46، سال 1378.
8 _ آشنایی با نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها، مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ اول تهران 1378.
9 _ Marshal, shkin, “Participative management is an ethical imperative, new york, American management Association, 2003
10 _ L.Roman A.georges, “Non _ Participation and system Dynamics”, system Dynamics Review, vol 21, no8 winter 2002
منبع : http://www.bsi.ir/Pages/AboutUs/ArticlesReports/journals/journal35/ParticipatoryManagementAndRecommendationSystem35.aspx
|
