حواس پرتی برای پرورش خلاقیت

حواس پرتی برای پرورش خلاقیت

نوشته سامه گل زاده

۱۰ مهر ۱۳۹۳ ۱۲:۰۰

به ما گفته می شود که برای تمرکز داشتن باید حواس پرتی هایمان را محدود کنیم. باید اجازه دهیم که گاهی حواس پرتی به سراغمان بیاید و از آن برای خلاق تر بودن بهره برداری کنیم. در این راستا به نکات خوبی هم می توان اشاره کرد.

گفته می شود که نابغه ها محیط کار شلخته ای دارند. بی نظمی و خلاقیت می توانند بخشی از شیوه کاری هر شخصی باشند: حواس پرتی در واقع چیزی است که توجه شما را به خودش جلب می کند٬ و اگر توجه شما را در راستای مناسبی جلب کند به شما امکان طرح کردن ایده های جدید را خواهد داد.

مساله مهم در استفاده از حواس پرتی آن است که به آنها بدون پیش داوری نگاه کنیم. وقتی حواستان پرت می شود به آن فرصت بدهید تا به محیط با دقت بیشتری نگاه کند و منتظر باشید تا الهام های خلاقانه را دریافت کنید. در واقع باید با روی گشاده از حواس پرتی استقبال کنیم حتی اگر شرایط شغلی ما خلاقیت جایی نداشته باشد.

اکنون باید از این دانسته ها در جهت درستی استفاده کرد: استراتژیک باشید و خودتان عامل حواس پرتی را ایجاد کنید تا دستیابی به هدف را سرعت بخشید. برای حواس پرتی لازم نیست فقط یک میزکار نامرتب داشته باشید٬ بلکه باید خاص باشید.

بعنوان مثال من هرگاه می خواهم شعر بنویسم٬ آهنگ هایی را با دقت انتخاب می کنم که نواخته شوند. سعی می کنم موسیقی ام طوری انتخاب کنم که متن آن با موضوع شعری که می نویسم همخوانی داشته باشد تا کلمه های آن برایم الهام بخش شعرم باشد. این یک روش برخورد استراتژیک با حواس پرتی است.

منبع:lifehackerfastcompany

برچسب‌ها:بی نظمیتمرکزحواس پرتیخلاقیتکار

بیشتر بخوانید : http://digiato.com/article/2014/10/02/%d8%ad%d9%88%d8%a7%d8%b3-%d9%be%d8%b1%d8%aa%db%8c-%d8%a8%d8%b1%d8%a7%db%8c-%d9%be%d8%b1%d9%88%d8%b1%d8%b4-%d8%ae%d9%84%d8%a7%d9%82%db%8c%d8%aa/#ixzz3ssUaBgo5

بهترین توصیه ها برای خلاقیت

بهترین توصیه های شیگِرو میاموتو برای خلاقیت

نوشته پیام ادیب

۲۷ آبا ۱۳۹۴ ۱۳:۳۰

شیگرو میاموتو، کار خود را در نینتندو در سال ۱۹۷۷ شروع کرد و از آن زمان تا کنون بازی های به یاد ماندنی زیادی نظیر دونکی کونگ، برادران سوپر ماریو، افسانه ی زلدا، و بازی های بیشمار دیگری را طراحی کرده است. او امروزه نه تنها یک طراح، بلکه یکی از چهره های اصلی این شرکت است و به طور پیوسته برای معرفی بازیها و ویدیوهای مختلف در انظار عمومی ظاهر می شود.

میاموتو با اینکه حدود ۴۰ سال برای نینتندو کار کرده است، هنوز یکی از تولید کنندگان و ناظران اصلی تمام پروژه های این شرکت به حساب می آید. در ادامه می توانید توصیه های او درباره ی خلاقیت را از نظر بگذرانید و ببینید او چگونه ظرف این ۴۰ سال به طراحی و تولید بازی پرداخته است.

با دیجیاتو همراه باشید.

اجازه دهید کارمندانتان شما را به چالش بکشند

وقتی نقش رهبری یک گروه را بر عهده می گیرید، خیلی راحت ممکن است اجازه دهید این قدرت شما را به اشتباه بیندازد. این را در ۴۰ سال تجربه ی میاموتو ضرب کنید تا ببینید چطور هر کسی در موقعیت او به راحتی می تواند در دام خودرأیی بیفتد. اگر از بیرون به موضوع نگاه کنیم، خودکامگی مذکور می تواند به وضوح همه چیز را خراب کند. با این حال این اتفاقی است که همیشه رخ می دهد. میاموتو برای پیشگیری از افتادن در این ورطه، تصمیم آگاهانه ای گرفته است. او در مصاحبه ای با مجله ی تایم، در این باره گفته است:

«کاری که من سعی در انجامش دارم این نیست که فضایی به وجود بیاورم که افراد در آن خود را در رقابت با من ببینند و یا سعی کنند فقط برای رضایت من بازی بسازند. من بر اساس تجربیاتم سعی می کنم کارگردانان را به تلاش در جهت رسیدن به اهدافی که مشخص کرده اند تشویق و ترغیب کنم و سؤالاتی مطرح کنم که مشخص کنند آیا تجربه ای که مد نظر داشته اند برای مخاطب بازی فراهم شده است یا نه. من سعی می کنم زیاد در عمق بازی هایی که تولید می کنند وارد نشوم».

میاموتو به خاطر روحیه ی مشاور مآبانه ای که در نقش رهبری دارد زبانزد است و به نظر می رسد واقعاً به این ایده ی خود باور دارد. اگر سعی کنید ایده هایتان را به کارمندان خود تحمیل کنید، فرصت شکوفایی خلاقیت را از آنان گرفته اید؛ گاهی اوقات فقط کافی است اجازه دهید کارشان را انجام دهند و در این مسیر راهنمایی شان کنید.

سود را نادیده بگیرید

هنرمندان بی شماری فکر کردن به سودآوری در هنر را محکوم کرده اند. اما چنین کاری از کسی که تا این حد در کسب و کار و جنبه ی خلاقانه ی آن عمیق شده است کمتر بر می آید. نینتندو در کار کسب درآمد است، اما از طرف دیگر مجبور است برای بقای خود هم که شده خلاق باشد. میاموتو این را می داند و در مصاحبه ای که با IGN داشته است می گوید:

«نکته ی عجیبی که در مورد این کسب و کار وجود دارد این است که خلاق بودن یک چیز است و ذهنیت بازاریابی داشتن یک چیز دیگر. صنعت سرگرمی چنین اوضاعی دارد، بنابراین طراحان بازی باید هم ذهن خلاقی داشته باشند و هم بتوانند جلوی بخش بازاریابی شرکت خود قد علم کنند؛ در غیر این صورت نمی توانند خلاقیت خود را بروز دهند. آدم های زیادی نیستند که واجد چنین ویژگی هایی باشند. اما اگر تنها به جنبه ی خلاقیت موضوع نگاه کنیم، به نظرم ذهن های خلاق زیادی وجود دارند که می توان از وجودشان بهره گرفت. من فکر می کنم اگر آنها آزادی بیشتری برای ساختن بازی های مورد علاقه شان داشته باشند، بازی های بسیار بهتری خواهیم ساخت».

البته موفقیت هم به خلاقیت احتیاج دارد و هم به بازاریابی، اما اجازه دادن به بازاریابی برای چیرگی بر خلاقیت، در درازمدت رویکرد ضعیفی برای یک کسب و کار است. هرچه آزادی بیشتری در ابتدای راه به خود بدهید، نتایج بهتری خواهید گرفت، حتی اگر مجبور شوید بعداً بعضی چیزها را برای جذب مخاطب بیشتر دستکاری کنید.

از هر چیزی الهام بگیرید

مشکلی که خیلی از آدم های خلاق در ابتدای زندگی حرفه ای خود با آن مواجه می شوند، یک بُعدی نگری به ایده گرفتن است. شما وقتی به شدت روی شغلی متمرکز باشید، تمایل خواهید داشت از رسانه های حوزه ی خودتان الهام بگیرید. این مسئله چرخه ی دایره واری درست می کند که باعث می شود نتوانید هیچ چیز واقعاً جدیدی خلق کنید. میاموتو در مصاحبه ای با NPR از منابع الهام بازی های افسانه ی زلدا و ماریو ۶۴ می گوید:

«من در روستاهای ژاپن بزرگ شدم و وقت زیادی را به بازی کردن در مزارع برنج و گشت و گذار در تپه های اطراف و خوشگذرانی در خارج از منزل صرف می کردم. وقتی دوران دبستان را گذراندم و مشغول تحصیل در مراتب بالاتر شدم، به صورت جدی به کوهنوردی روی آوردم. مکانی نزدیک کوبی هست که یک کوه دارد. وقتی از این کوه بالا بروید، در نزدیکی های قله ی آن با دریاچه ای مواجه خواهید شد. ما به آنجا رفته بودیم و من از دیدن آن منظره بسیار هیجانزده شده بودم. این اولین باری بود که به آنجا صعود کرده بودم و آن دریاچه ی بزرگ را آنجا می دیدم. وقتی داشتیم بازی افسانه ی زلدا را می ساختیم، از این منظره الهام گرفتم. زلدا یک ماجراجویی بزرگ در دل طبیعت است که در آن مجبورید از فضاهای تنگ و تاریکی عبور کنید تا به یک دریاچه ی بزرگ برسید. حدوداً همان زمان ها بود که شروع کردن به الهام گرفتن از تجربیات کودکی ام برای طراحی و ساخت بازی ها.

بعد از اینکه چهل سالگی را پشت سر گذاشتم، به شنا روی آوردم و به عنوان یک ورزش اشتیاق زیادی به آن پیدا کردم. درست بعد از همین دوران بود که سوپر ماریو ۶۴ را ساختیم. من برای ساخت صحنه های شنای زیر آب بازی ماریو، از تجربیات خود در شنا استفاده های زیادی کردم».

از هر چیزی می توان الهام گرفت، بنابراین ذهن خود را باز نگه دارید. وقتی بیش از اندازه روی یک رسانه متمرکز می شوید، خود را از فرصت های بی شماری که برای دیدن چشم انداز ها و دنیاهای منحصر به فرد دیگر می توانید در اختیار داشته باشید محروم می کنید.

خودتان را با دیگران مقایسه نکنید

موفقیت (و گاهاً شکست) نینتندو، همیشه به متفاوت انجام دادن کارها نسبت به بقیه وابسته بوده است. کنسول نینتندو به کلی با کنسول های پلی استیشن و اکس باکس متفاوت است و این بی دلیل نیست. میاموتو در مصاحبه با گاردین در این مورد می گوید:

«به نظر من مشکلی که صحبت کردن در مورد رقابت با دیگران دارد این است که انسان خود و دستاوردهایش را به چیزی ارجاع می دهد که قبلاً انجام شده است و سعی می کند بر آن غلبه کند. تمرکز ما در نینتندو به جای نگاه کردن به آنچه شرکت های دیگر انجام می دهند، روی منحصر به فرد بودن است. مسئله ی مهم این است که بتوانیم ابزار جدیدی برای سرگرمی فراهم کنیم».

افتادن در دام مقایسه خیلی سخت نیست. اگر نویسنده باشید، به مقایسه کردن خود با دیگر نویسندگان گرایش خواهید داشت و اگر طراح بازی باشید، نگاهتان به بازی های دیگر خواهد بود. این نوع رقابت باعث تقلید می شود، چرا که مدام در حال برانداز کردن کارهای دیگران خواهید بود. وقتی چنین کاری می کنید، به این راحتی ها نخواهید توانست به هنر خود تمایزی حقیقی ببخشید.

منبع:lifehacker

برچسب‌ها:خلاقیتشیگرو میاموتومدیراننینتندو

بیشتر بخوانید : http://digiato.com/article/2015/11/18/%d8%a8%d9%87%d8%aa%d8%b1%db%8c%d9%86-%d8%aa%d9%88%d8%b5%db%8c%d9%87-%d9%87%d8%a7%db%8c-%d8%b4%db%8c%da%af%d9%90%d8%b1%d9%88-%d9%85%db%8c%d8%a7%d9%85%d9%88%d8%aa%d9%88-%d8%a8%d8%b1%d8%a7%db%8c-%d8%ae/#ixzz3ssU4uI00

6 عادت غیر معمول افراد فوق العاده خلاق

6 عادت غیر معمول افراد فوق العاده خلاق

نوشته محسن وفانژاد

۱۹ تیر ۱۳۹۴ ۱۳:۰۰

دکتر تراویس بردبری، عمده زمان خود را صرف نوشتن کتاب ها و مقالاتی می کند که سبب خلاق نگه داشتن کمپانی ها می شود. وی به بیش از 75 درصد شرکت های برتر دنیا مشاوره ارائه می دهد و کتاب ها و مقالاتش در 150 کشور دنیا به بیش از 25 زبان مختلف ترجمه شده.

وی این بار سعی دارد راه کارهایی ارائه دهد که نه آنقدرها عجیب و غریب اند و نه قابل پیش بینی. برای مثال، یوشیرو ناکاماتسو، خالق دیسک های فلاپی در آب شیرجه می زده و آنقدر در عمق باقی می مانده تا مغزش از اکسیژن خالی شود و در همان آن، ایده هایش را روی پد مخصوص زیر آبی اش یادداشت می کرده.

دکتر بردبری دنبال ارائه چنین راهکارهایی به ما نیست اما برخی از عادات در عمده افراد خلاق مشترک است و برای رسیدن به زندگی خلاقانه تر، بهتر است این چند نکته را در گوشه ذهن خود داشته باشیم.

در ادامه با دیجیاتو همراه باشید تا به توصیه وی، این 6 راهکار را مروری کنیم.

زود از خواب بیدار شدن

همه افراد موفق زود از خواب بیدار شدن را در دستور کار خود قرار نمی دادند. برای مثال، کافکا تمام شب را بیدار می ماند و مشغول تفکر و نوشتن کتاب هایش بود.

اما سحرخیزان عمده جمعیت خلاقان را تشکیل می دهند. بنجامین فرانکلین، هاوارد شولتز و ارنست همینگوی همگی سحرخیزان موفقی بودند که البته دلیل سحرخیزی برای هر کدام متفاوت بود. فرانکلین به این دلیل زود از خواب بیدار می شد تا برنامه روزانه خود را تنظیم کند در حالی که شولتز برای ارسال ایمیل های روحیه دهنده به کارکنانش زنگ تلفن همراه خود را در ساعات ابتدایی روز تنظیم می کند.

همینگوی نیز هر روز 5 صبح از خواب بیدار می شد تا نوشتن را آغاز کند. وی می گوید در این ساعت هیچ کس نیست که مزاحم تان شود و هوا نیز خنکای خاص خود را دارد بنابراین به راحتی کار خود را آغاز می کنید.

ترفند هر روز صبح زود از خواب بیدار شدن به این شرط است که از چرت های وسط روز بپرهیزید و روزانه این کار را انجام دهید، مهم نیست چقدر خسته هستید. کم کم، ساعتی که به رخت خواب می روید از ساعت 3 شب به 10 شب می رسد و از طرفی دیگر بهترین ساعات روز برای کار، تفکر و ایجاد خلاقیت را حفظ می کنید. چند روز ابتدایی بسیار سخت و خسته کننده است اما پیش از اینکه خودتان متوجه شوید، این چند روز می گذرد و تبدیل به یکی از سحرخیزان می شوید.

تمرین مداوم

شواهد بسیاری وجود دارد که ورزش کردن منجر به ایجاد خلاقیت می شود. حس خوب فیزیکی، شما را در موقعیت فکری مناسبی قرار می دهد. در تحقیق استنفورد، 90 درصد افرادی که ورزش می کردند، خلاق تر بودند.

بنابراین عجیب نیست که افراد موفق، ورزش و تمرین را در برنامه هر روز خود می گنجانند. Kurt Vonnegut هر روز پیاده روی و شنا می کرد. بتهوون و چایکوفسکی، از موسیقی دانان شهیر جهان نیز پیاده روی هر روزه خود را فراموش نمی کردند.

برنامه ریزی متقن

برخی می گویند برای اینکه خلاق باشید باید زندگی بدون برنامه ای داشت و هر کاری را انجام داد اما زندگی افراد موفق چیز دیگری می گوید. در حقیقت، این افراد برنامه روزانه خود را با دقت بسیاری تنظیم می کنند. ویلیام جیمز، روانشناس آمریکایی می گوید ما تنها زمانی می توانیم ذهن مان را برای افکار و اعمال پیشرفته آماده کنیم که برنامه ریزی متقنی داشته باشیم.

کار روزانه تان را حفظ کنید

خلاقیت زمانی شکوفا می شود که برای خودتان خلق کنید، نه برای دیگران. ایجاد خلاقیت، زمانی که معاش شما تحت تاثیر آن قرار دارد بسیار مشکل می شود (و شروع به فکر کردن می کنید که کدام یک را مخاطبین تان بیشتر می پسندند). شاید به همین دلیل است که بسیاری از افراد موفق، به ساعات کاری در طول روز پایبند بودند و هستند. بسیاری از آن ها، از جمله استفن کینگ که معلم مدرسه بود، موفقیت های شان را زمانی به دست آوردند که هنوز بین ساعات 9 صبح تا 5 ظهر کار می کردند.

کار روزانه سبب می شود تا از لحاظ امنیت مالی خیال تان راحت باشد و از آن پس به فکر کارهای خودتان باشید. لیست کسانی که از این ترفند برای موفق شدن استفاده کردند بسیار طویل است. برای مثال Jacob Arabo زمانی که در یک مغازه جواهر فروشی کار می کرد، شروع به طراحی های خاص خود نیز کرد. یا فیلیپ گلس که حالا موزیسین موفقی است، قبلا لوله کش بوده. بنابراین کاری که برای تامین معاش می کنید، جلوی خلاقیت شما را نمی گیرد، بلکه ذهن شما را آزاد تر نیز می کند.

کار کردن در هر زمان و هر مکان را بیاموزید

عمده افراد عادی فقط در یک مکان کار می کنند و معتقدند که نمی توان همزمان چندین کار را در مکان های مختلف به ثمر رساند. در یک مکان ماندن واقعا خوب نیست، تحقیقات نشان می دهد که عوض کردن محیط کار می تواند به بهره وری بیشتر منجر شود.

E.B. White نویسنده Charlotte’s Web به درستی می گوید: “نویسنده ای که در انتظار فرصتی ایده آل می نشیند تا کار را آغاز کند، در حسرت نوشتن یک کلمه روی کاغذ خواهد مرد”. این گفتار در مورد هر کار خلاقانه ای صحیح است. اگر منتظرید تا زمان درست و حال خوش فرا برسد، آن زمان هیچ وقت نخواهد آمد.

استیو جابز، اپل را در گاراژ خانه پدری خود راه انداخت و جی کی رولینگ، ایده اولین کتاب هری پاتر را درون قطار و روی یک تکه دستمال کاغذی نوشت. وقتی که تفکر خلاقانه ای دارید، صبر نکنید، هر چه زودتر آن را اجرا کنید. یادداشت و حفظ بارقه های ایده ای که به ذهن تان رسیده می تواند آغازگر اتفاقی بزرگ باشد.

هیچ وقت کارهای تان را به تعویق نیاندازید

مادامیکه قلب تان می تپد، شما قدرت این را دارید که ایده های جدید بدهید و اجرای شان کنید. شاید همه شان ایده های بزرگی نباشند، اما بزرگ ترین دشمن خلاقیت، عدم فعالیت و سستی است.

اگر تکلیفی برای هفته آینده داشته باشید آیا آن را به شب آخر موکول می کنید یا زودتر انجامش می دهید؟ باور داشته باشید که ویرایش و اصلاح تکلیف انجام شده امکان پذیر است، اما کاغذ سفید را نمی توان ویرایش کرد. همیشه فرصت برای اصلاح وجود دارد، فقط کافی است آن را پیاده کنید و روی آن پیشرفت حاصل شود.

یکی از راه های خلاق ماندن، حرکت رو به جلو است. حتی اگر شروع بسیار بدی داشته باشید، با پیشرفت در کار می توانید اصلاح شان کنید. اما اگر کاری انجام ندهید، چون هنوز ایده به بلوغ رسیده ای ندارید، مطمئن باشید هیچ گاه ایده تان را پیاده نخواهید کرد.

همه در کنار هم

تجربه من را بخواهید، به شما می گویم که اگر واقعا دوست دارید خلاق باشید، باید در مورد آن جدیت به خرج دهید. این 6 راهکار را امتحان کنید و ببینید که چه حاصل خواهد شد.

منبع:BusinessInsider

برچسب‌ها:افزایش خلاقیتایجاد خلاقیتخلاقیتذهن خلاقشکوفایی خلاقیتشوامدیران

بیشتر بخوانید : http://digiato.com/article/2015/07/10/6-%d8%b9%d8%a7%d8%af%d8%aa-%d8%ba%db%8c%d8%b1-%d9%85%d8%b9%d9%85%d9%88%d9%84-%d8%a7%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%af-%d9%81%d9%88%d9%82-%d8%a7%d9%84%d8%b9%d8%a7%d8%af%d9%87-%d8%ae%d9%84%d8%a7%d9%82/#ixzz3ssTr3ehv

چیزهایی که آرزو داشتم در ۲۰ سالگی می دانستم؛ نصایحی برای افزایش خلاقیت [بخش دوم و آخر]

چیزهایی که آرزو داشتم در ۲۰ سالگی می دانستم؛ نصایحی برای افزایش خلاقیت [بخش دوم و آخر]

نوشته میترا تهرانی

۲۳ شهر ۱۳۹۳ ۱۲:۱۵

در قسمت قبلی این مقاله به سه مورد از نکاتی که نویسنده «کوان لی» در مورد تجربیات خودش برای دست یابی به خلاقیت توضیح داده بود، پرداختیم. بخش نخست را می توانید اینجا مطالعه کنید. در ادامه مطلب می توانید بقیه این نکات را مطالعه کرده و در زندگی خودتان به کار بگیرید.

این نکات شاید برای 20 ساله ها بهتر باشد چون هنوز در شغل شان پا نگرفته و روند زندگیشان تعیین نشده است. آن ها هنوز روی مرز انتخاب ها ایستاده اند. اما اگر حتی سنتان خیلی بیشتر از این هم باشد، و هنوز در سرتان ایده هایی می پرورانید که دوست دارید زندگی تان متفاوت با چیزی باشد که هم اکنون دارید، باز هم این نکات برای شما بسیار مفیدند. می توانید از نو آغاز کنید و مطمئنا به دلیل تجاربی که دارید، خیلی سریع تر به مقصود خواهید رسید. همانطور که خواهیم خواند: نمود خلاقیت به صورت علمی، با استفاده از تلاقی نابی بین تجارب و دانشی که داریم به وجود می آید.

با دیجیاتو همراه باشید.

4-محدودیت ها را در آغوش بگیرید

شاید به نظر غیر منطقی برسد، اما محدودیت ها می تواند به خلاق تر شدن شما کمک کند. محدودیت ها را از هر سمت و سویی که می آیند، در آغوش بگیرید؛ زمان، منابع، انرژی…. اگر فقط 20 دقیقه برای خلاق بودن وقت دارید، پس این همه زمانی است که به آن نیاز خواهید داشت.

توییتر یک نمونه خوب از خلاقیت در محدودیت ها است؛ خلاقیت در 140 کارکتر یا حتی کمتر. بعضی دیگر حتی این مقدار را به شش کلمه کاهش دادند. در سایت six-word memoirs می توانید جملات آن ها را ببینید.

.Apple introduces Apple watch. I’ll bite.

by JAD on September 9, 2014

نمونه های دیگری هم هستند که همگی ثابت می کنند محدودیت مانع خلاقیت نیست، مثل سایت Speedartists یا تد تالک های زمان بندی شده و حتی هنرمندان لیوان های کاغذی. همه اینها نشان می دهند که خلاقیت ممکن است در محدودیت ها بیشتر رشد کند.

هنرمندانی که خلاقیتشان را روی لیوان های کاغذی به نمایش می گذارند. انگار محدودیت فضا و فرم برای طرح آفرینی به خلاق تر شدن آن ها کمک هم کرده است.

5-سعی کردن و شکست خوردن بهتر از این است که هرگز سعی نکنید.

مانعی که شما را از آفریدن چیزهای جدید باز می دارد، چیست؟

برای خیلی از ما این مانع ترس است.ترس از اینکه ممکن است کارمان به اندازه کافی خوب و خاص نباشد.

فائق آمدن بر این ترس یک قدم مهم و بزرگ است. می توانید از اینجا شروع کنید: شکست خوردن اشکالی ندارد. در حقیقت آفریدن یک چیز احمقانه، زشت و غریب یا حتی بی استفاده می تواند به خلاقیت شما کمک کند. چرا که شما قدمی برداشته اید که خیلی ها از انجامش عاجزند. شما خلق کرده اید.

«کِلِی شیرکی» نویسنده در کتابش Cognitive Surplus، به اهمیت آفرینش های ساده اشاره می کند (آفریدن هرچیزی، حتی یک چیز احمقانه):

احمقانه ترین خلاقیت ممکن، هنوز هم یک عمل خلاقانه محسوب می شود. در دامنه خلاقیت، تفاوت بین متوسط و خوب گسترده است. با این حال محصول متوسط هنوز هم در این طیف قرار دارد، یعنی می توانید از متوسط به سمت خوب و عالی حرکت کنید. شکاف واقعی بین انجام دادن و انجام ندادن آن کار است.

6-آماده شوید تا بهترین ایده هاتان را شکوفا کنید

نصیحت مشهوری هست که با وجود دشوار به نظر رسیدن، کاملا درست است. “دلبستگی هایت را بکُش.” در بسیاری از مواقع، برای پیشروی همراه با خلاقیت، باید که دنبال یکی از علاقه ها تان باشید، یعنی مجبورید یکی از عزیزان تان را در کنار جاده رها کنید.

خیلی سخت نیست. گاهی اوقات ایده شما برای پیش بردن بیش از حد بزرگ است. گاهی اوقات هم زمان بندی درست نیست. شاید این ایده در فکر شما خیلی بزرگ و پرسرو صدا به نظر برسد اما هنگامی که روی کاغذ آورده می شود، کاملا متفاوت باشد. دلیلش هر چه که باشد، روی یک ایده به مدت طولانی متوقف نشوید. فضا را برای ایده های جدید دیگر خالی کنید.

 

7- همه تاثیراتی که می گیرید را در آب نمک بخیسانید

یک اسفنج فرهنگ شوید، یک اسفنج محتوا، یک اسفنج الگو. با زندگی اطرافتان تجربه و تعامل بیشتری داشته باشید و از چیزهایی به شکل ویژه دوست دارید یادداشت برداری کنید.

با تشخیص چیزهای خلاقانه ای که عاشقشان هستید، بزودی خواهید توانست سلیقه خودتان را کشف کنید. اینگونه در شناسایی چیزهایی که دوست دارید یا ندارید، موفق تر خواهید بود و خلاقیت های شخصی شما به صورت واضح تری شکل خواهند گرفت.

 

8-همه چیزهایی که الهام بخش شما هستند را جمع کنید

نویسنده نیل گیمن ارزش “خیساندن” را درک کرده بود (نکته بالا). همچنین می دانست که ارزش توجه کردن به این منابع الهام بخش چه قدر است و به همین خاطر ایده ها را هر گاه که می آمدند جمع می کرد.

برای من الهامات از خیلی جاها می رسیدند: ناامیدی، ضرب العجل…بسیاری اوقات ایده ها زمانی می آیند که شما در حال انجام کارهای دیگری هستید. و مهمتر از همه ایده ها از تلاقی می آیند؛ هنگامی که دو چیز با یکدیگر تلاقی می کنند. اصولا آن ها از خیال پردازی های روزانه آغاز می شوند و من فکر می کنم این کاری است که هر انسانی تا به حال انجامش داده است. نویسندگان خودشان را به گونه ای آموزش می دهند که هر هنگام ایده ای به ذهنشان رسید، به آن توجه کنند و آن را روی هوا بگیرند. به هیچ وجه اینگونه نیست که آن ها ایده های بیشتری به ذهنشان می رسد یا الهامات دریافت می کنند، آن ها فقط هنگام رخ دادن این ایده ها کمی بیشتر توجه می کنند.

شبیه چیست؟ مخزنی برای ایده ها و ذره هایی که الهام بخش من هستند. من تمام آنها را در یک برد آنلاین و برد ترلو (Trello) نگه داری می کنم. هر چیزی که می تواند روزی برای انفجار یک ایده خلاقانه استفاده شود، داخل این مجموعه یافت می شود.

«کوان لی» تمام ایده هایش را در داخل برد های ترلو نگه داری می کند.

 

9-خلاقیت یافتن رابطه هاست

گرافیک زیر که متعلق به هیوگ مک لئود است به شکل بسیار عالی رابطه بین دانش و تجربه را نشان می دهد. همین گرافیک را می توان جهت دانش و خلاقیت نیز استفاده کرد.

رابطه بین دانش و تجربه، تجربه دانش های مختلف شمارا به هم متصل می کند. همین گرافیک را می توان جهت رابطه بین دانش و خلاقیت نیز استفاده کرد.

خلاقیت متصل کردن چیزها است. وقتی که شما از مردم خلاق می پرسید که چگونه کاری انجام می دهند، آن ها کمی احساس گناه می کنند، چرا که واقعا کاری انجام نمی دهند. آن ها فقط چیزها را می بینند و بعد از مدتی به نظرشان واضح می رسد. استیو جابز

این سخن از لحاظ علم اعصاب درست است. محققان دریافته اند هنگامی که نقاط مختلف مغز متصل می شوند، مغز عمل خلاقیت را انجام می دهد. هنگامی که یک ایده جدید متولد می شود، در اصل مغز تجربیاتش از مسائل گوناگون را به گونه ای در کنار هم قرار می دهد. استیو جابز نقاط مابین صفحات تاچ اسکرین، کامپیوتر های شخصی، رابط کاربری، و طراحی فوق العاده را به هم متصل کرد و همه اینها تبدیل شد به برخی از بهترین دستگاه های همراه داخل بازار.

 

10-دیگران بهتر از شما خواهند بود. و این چیز خوبی است

من گاهی احساس می کنم که نیاز دارم همه چیز را رها کرده و بایستم، وقتی که میبینم کسی هست که آنچه که من عاشقش هستم را بهتر از من می تواند انجام دهد. بهترین چیز کار من نیست پس من نمیتوانم بهترین شخص باشم.

آیا شما این جمله را شنیده اید؟ ” اگر شما باهوش ترین شخص اتاق باشید، پس اتاق تان را اشتباهی آمده اید.” من فکر می کنم این جمله در مورد تمامی نویسندگان و موسیقی دانان و انسان های خلاقی که شما تحسینشان می کنید، صدق می کند. فروشگاهتان را در اتاقی راه بیندازید که برای بهتر شدن به شما انگیزه می دهد و اینگونه خلاقیت خودتان را رشد دهید.

 

11- خودتان را با بهترین ها احاطه کنید

شما میانگین 5 نفر از افرادی هستید که بیشترین وقت تان را با آن ها می گذرانید. شما حاصل مجموعه تاثیراتی هستید که می پذیرید. این قطعات نصیحتی را در کنار یکدیگر قرار دهید و با کسانی ارتباط برقرار کنید که تجربه ها و اثر گذاری های فوق العاده دارند.

کار شما جمع آوری ایده های خوب است. هر چه ایده های خوب بیشتری جمع کنید، هنگام الهام گرفتن و خلق کردن که می شود، انتخاب های بیشتری هم دارید.

 

12- فکر نکنید، خلق کنید

من هنگام نوشتن در مورد چه چیزی فکر می کنم؟ در حالت ایده آل به هیچ چیز. حدس می زنم که حتما در مورد کلمه بعدی که می خواهم بنویسم فکر می کنم. یا حتی در مورد روند کلی داستانم. اما مسلما در مورد چگونگی پذیرش ان فکر نمی کنم (آیا مردم عاشقش می شوند؟ یا از آن بیزار خواهند بود؟) یا اینکه فکر نمی کنم آیا باید کلا چیز دیگری می نوشتم یا کار بعدی ام چه باشد.

فکر کردن به تفکر آگاهانه منجر می شود. به گفته ری بردبری: “هر چیز خودآگاهی ضعیف و کوچک است. شما نمی توانید برای انجام کارها سعی کنید. بلکه مجبورید که انجامشان دهید.” تا جایی که می توانید کمتر فکر کنید و عمل کنید.

 

13- تنها هم باشید می توانید خلق کنید

تنها بودن در پروسه خلاقیت ممکن است سنگ بزرگی جلوی پای یک خالق جوان باشد. بهتر است این را بدانید: تنها بودن در خلق چیزی نرمال است. شاید اوقاتی باشند که شما به همراه مجموعه یا با همکاری یک تیم چیزی خلق می کنید، اما اوقات بسیار زیادی هم وجود دارند که تنها این کار را انجام می دهید. حتی پس از برین استورمینگ های دسته جمعی نیز شاید احساس کنید که در حال خلق انفرادی هستید. این تنهایی اغلب لازم است و شما یاد می گیرید که عاشقش شوید. با خودتان راحت باشید، تمرکز کنید و بیافرینید.

 

14-همین امروز چیزی را شروع کنید

اگر در ایجاد چیزی نو گیر کرده اید، این نصیحت را از سث گودین بپیذیرید. چیزی را شروع کنید. هر چیزی. و برای اضافه کردن انگیزه تان، تاریخ شروع این کار را در تقویم تان علامت گذاری کنید. اینگونه می دانید که منظورتان از این کار بیزینس است.

شروع کردن هم همینطور است. می توانیم برایش برنامه ریزی کنیم. مثلا 5 شنبه 27 شهریور ساعت 3:05 …شروع می کنم.

و وقتی که با یکی دیگر از اصول مورد علاقه گودین آشنا شوید، احساس بهتری هم خواهید داشت: جشن بگیرید.

 

15-عاشق عجله کردن می شوید وقتی که می خواهید خوشحالی کنید

وقتی که قرار است فعالیت هایی که از آن ها لذت می بریم را انجام دهیم، مسیر های دوپامین در مغزهورمون های حس خوب می فرستند، مثل دریافت چیزهای جدید، گرفتن پاداش و غیره.  شادی کردن برای محصول جدیدی که خلق می کنید می تواند ماشه دوپامین را بکشد و باعث شود که عجله کنید. وقتی این احساس را هر روز تجربه کرده و به هم متصلشان کنید، پیمودن راه طولانی قدرت آفرینش را در خودتان آغاز می کنید.

شروع کنید. تمامش کنید. شادی کنید، و دوباره از اول تکرار کنید.

 

16-با اهدافتان بزرگ شوید

خیلی اوقات ایده های خلاقانه من در فکرم بسیار بزرگتر به نظر می رسند از چیزی که خلق می شود. چیز بدی نیست. استین کلون در کتابش “سرقت مانند یک هنرمند”، داستان کانن اوبراین (شخصیت مشهور تلویزیونی آمریکا) را تعریف می کند:

کانن اوبراین دباره اینکه چگونه کمدین ها سعی می کنند از قهرمانانشان تقلید کنند، شکست بخورند و سرانجام خودشان باشند صحبت کرده است. جانی کارسون سعی کرده جک بنی باشد ولی سرانجام جانی کارسون شد. دیوید لترمن سعی کرد کپی جانی کارسون باشد اما در نهایت دیوید لتر من شد. و کانن او براین سعی کرد تا دیوید لترمن باشد، اما نهایتا او هم کانن اوبراین شد. یه گفته او براین، “این شکستی که ما به خاطر رویای تبدیل شدن به ایده آل ها خوردیم، موجب می شود که در نهایت خودمان را تعریف کرده و یکتا شویم.”

سعی در شکار ستاره ها و دست نیافتن به آن ها هنوز هم چیز خوبی است. ما از دنبال کردن چیزی ارزشمند و بزرگ تجربه کسب می کنیم و در این راه مسیر برتر خودمان را خواهیم یافت.

 

17-چیزی را بیافرینید که از آن لذت می برید

محصول نهایی شما کاملا منعکس کننده شادی و لذتی است که شما در آن نهاده اید.

این نکته مورد علاقه من در آموزش خلاقیت است. چیزهایی بیافرینید که شادتان می کند، سرگرم تان می کند و به شما انگیزه می دهد. هرچه که می سازید اجازه بدهید چیزی باشد که عاشقش هستید. چیزی بیافرینید که از آفریدنش لذت می برید، نه آنکه تحت فشار قرار داد باشد، یا چیزی که فکر می کنید دیگران خوششان می آید. یکی از دلایل این است که اگر چیزها آن طور که شما می خواهید پیش نروند، انگیزه تان را برای اتمام این کار از دست خواهید داد. اما دلیل مهم تر این است که در آفریدن با عشق و لذت قدرتی نهفته است. محصول نهایی شما کاملا منعکس کننده شادی و لذتی است که شما در آن نهاده اید.

 

سخن آخر

توصیه شما به کسی که برای یافتن نکته هایی در باب خلاقیت جستجو می کند، چیست؟ شما تا به حال چه چیزهایی آموخته اید؟ هنوز هم درس های زیادی برای آموختن وجود دارند تا بتوانند مارا به خلاقیتی که در پی اش هستیم برسانند. اگر شما هم تجربیاتی دارید یا در طول زندگی تان درس هایی آموخته اید، یا حتی ایده هایی دارید، آن ها را در کامنت اضافه کنید و ما را از این تجربیات بی نصیب نگذارید.

 

منبع:open.bufferapp

برچسب‌ها:افزایش خلاقیتانسان های خلاقایجاد خلاقیتشکار ایدهکسب و کار

بیشتر بخوانید : http://digiato.com/article/2014/09/14/%da%86%db%8c%d8%b2%d9%87%d8%a7%db%8c%db%8c-%da%a9%d9%87-%d8%a2%d8%b1%d8%b2%d9%88-%d8%af%d8%a7%d8%b4%d8%aa%d9%85-%d8%af%d8%b1-%db%b2%db%b0-%d8%b3%d8%a7%d9%84%da%af%db%8c-%d9%85%db%8c-%d8%af%d8%a7%d9%86/#ixzz3ssRYvRrG

چیزهایی که آرزو داشتم در 20 سالگی می دانستم؛ نصایحی برای افزایش خلاقیت [بخش اول]

چیزهایی که آرزو داشتم در 20 سالگی می دانستم؛ نصایحی برای افزایش خلاقیت [بخش اول]

نوشته میترا تهرانی

۲۲ شهر ۱۳۹۳ ۱۲:۰۰

تصور کنید که زمان به عقب برگشته و شما می خواهید به خودِ 20 ساله تان نصیحت کنید که چگونه روی فرآیند خلاقیت تان سرمایه گذاری کند، تا بتواند ایده های جدید داده و کارهای جالبی تولید کند.

نصیحت های شما به خودتان چه هستند؟

آقای کوان لی در وب سایت open.bufferapp توضیح می دهد:

“من اخیرا در این مورد زیاد فکر کرده ام. می خواستم بدانم از 20 سالگی تا حالا که 30 ساله شده ام، چه قدر تغییر داشته ام. مسئله ای که هست، خلاقیت روز به روز در کار و زندگی ام مهم تر شده است. شاید خیلی از 20 ساله ها بخواهند درس هایی که من در این راه آموختم (و هنوز هم در حال یادگیری شان هستم) را بدانند.”

در ادامه «کوان لی» نصیحت هایی را برای نسخه 20 ساله خودش عنوان خواهد کرد. کارهایی که او باید در 20 سالگی انجام می داد تا خلاقیت را در خودش پرورش داده و از مزایای آن در 30 سالگی استفاده کند. این نوشته در دو بخش برای شما آماده خواهد شد، و آنچه در ادامه آمده است بخش نخست آن می باشد. با دیجیاتو همراه باشید.

1- اول از همه بدانید که شما به اندازه همه انسان ها خلاق هستید

گاهی می شنویم که مردم می گویند: “من اصلا خلاق نیستم.” من این جمله را باور نمی کنم. شما خلاق، دارای قوه ابتکار، مدبر و فوق العاده هستید. خلاقیت حتما نباید در مرزهای هنر و ادبیات محصور شود. خلاقیت شما می تواند در بسیاری از راه های گوناگون دیگر هم نمود پیدا کند؛ پدر یا مادر بودن، روابط، حل مسائل، ایده ها، صفحه شبکه های اجتماعی تان، یا حتی آشپزی، چیدن کمد لباس و بند کفش.

به یاد داشته باشید هر کسی ظرفیت هایی برای خلاقیت دارد.

 

2-هرگز ارزش یک خروجی خلاقانه را دست کم نگیرید.

آیا کاری که انجام می دهید، نیاز های شما برای ابراز خلاقیت تان را پاسخ می دهد؟ فصل هایی در زندگی هستند که شغل شما این امکان را ندارد. در این دوره های زندگی، استفاده از خلاقیت تان در یک خروجی دیگر به شکل غیر قابل تصوری مفید واقع می شود و می توانید به آن تکیه کنید و پیش بروید.

یکی از شغل هایم برای پرداخت صورت حساب ها بود و دیگری برای تغذیه حس خلاقیت و شادی ام که از آن لذت می بردم.

از روی تجربه، می توانم بگویم که انجام این کار بسیار ضروری است. 6 سال بود که من در مورد تغذیه و سلامتی مطلب می نوشتم؛ مباحثی جدی در مورد چربی های خوب و کلون ها. از طرف دیگر، شروع کردم به نوشتن داستان های بامزه خلاقانه در مورد ورزش و مسابقات قهرمانی. همه زندگی ام نوشتن شده بود. اما یکی برای پرداخت صورت حساب ها بود و دیگری برای تغذیه حس خلاقیت و شادی ام که از آن لذت می بردم.

پژوهش های روان شناختی نیز این نوع فعالیت های خلاقانه را تایید می کنند. در مطالعه ای در شهر سانفرانسیسکو، خلاقیت کارکنان را با پروژه های جانبی، یا سرگرمی های خلاقانه ای که داشتند اندازه گیری کردند. آن هایی که کار های جانبی و سرگرمی های خلاقانه داشتند، عملکردشان در شغل اصلی هم مفید تر، یاری رسان تر و خلاق تر بود.

بهتر از همه اینکه پروژه های جانبی باید دنیایی متفاوت با هر چیزی باشد که در کار اصلی تجربه می کنید. این پروژه ها کم خطر، کم فشار، و چیزی است که عاشق انجام دادنش هستید.

 

3- برای خلاقیت وقت بگذارید. هر روز، همان ساعت.

سامرست موام

من تنها زمانی می نویسم که ایده هایم غوغا می کنند. خوشبختانه این اتفاق هر روز راس ساعت 9 صبح می افتد.

اگر می خواهید خلاق تر باشید، ایده های بیشتری به ذهنتان برسد، و فرآیند خلاقیت کارا تری داشته باشید، برای آن برنامه ریزی کنید.

ساعت خلاقیت را داخل تقویم تان علامت گذاری کنید.

و هر روز پایبند آن باشید.

شاید اشتیاق “شراره های صاعقه مانند ایده ها و الهاماتی” که به طور تصادفی زبانه می کشند این احساس را القا کنند که این لحظات تصادفی پیش می آیند و شما آن ها را داخل یک بطری گیر می اندازید و خودتان را برای لحظه ای که لازمشان دارید، آماده نگه می دارید. این ها همگی خوب هستند. ولی یادتان باشد نشستن و منتظر ماندن برای زبانه کشیدن این صاعقه ها، ممکن است باعث شود که هرگز با خلاقیت روبرو نشوید.

به جای این کار می توانید فعالیت مغزی تان را با نگه داشتن یک برنامه منظم و مداوم افزایش دهید. این برنامه روزانه مدارهای عصبی تان را تقویت می کند. هرچه بیشتر به این برنامه روزانه پایبند باشید، این ارتباطات قوی تر خواهند شد.

---

در قسمت بعدی این مطلب نیز با ما همراه باشید، تا نکات جالب تری در مورد راه های افزایش خلاقیت از بیست سالگی را بیاموزیم.

قسمت دوم این مقاله: چیزهایی که آرزو داشتم در ۲۰ سالگی می دانستم؛ نصایحی برای افزایش خلاقیت [بخش دوم و آخر]

منبع:bufferapp

برچسب‌ها:افزایش خلاقیتایجاد خلاقیتشکار ایدهکسب و کار

بیشتر بخوانید : http://digiato.com/article/2014/09/13/%d9%86%d8%b5%d8%a7%db%8c%d8%ad%db%8c-%d8%a8%d8%b1%d8%a7%db%8c-%d8%a7%d9%81%d8%b2%d8%a7%db%8c%d8%b4-%d8%ae%d9%84%d8%a7%d9%82%db%8c%d8%aa%d8%9b-%da%86%db%8c%d8%b2%d9%87%d8%a7%db%8c%db%8c-%da%a9%d9%87/#ixzz3ssK52RQ0

۸ راه بازیابی خلاقیت در مواقع فرسودگی ذهنی

۸ راه بازیابی خلاقیت در مواقع فرسودگی ذهنی

نوشته پیام ادیب

۷ آذر ۱۳۹۴ ۱۳:۰۰

هیچ چیز مثل احساس فرسودگی روانی نمی تواند موتور خلاقیت ذهن شما را خاموش کند. با این وجود کارکنان بسیاری از مشاغل نیاز خواهند داشت فارغ از موقعیت و حالت ذهنی خود، در چشم به هم زدنی موتور خلاقیت ذهن خود را روشن کنند و کاری انجام دهند. خلاق بودن هنگام نیاز می تواند تا حد زیادی دشوار باشد، به ویژه وقتی کارهای دیگری نیز برای انجام دادن داشته باشید.

با اینکه اخلاق کاری مدرن شما را به استفاده از قوه ی خلاقه‌ی خود تشویق می کند، کمتر پیش می آید راهی عملی برای به جریان انداختن نیروی سیال خلاقیت در ذهن شما پیش رویتان قرار دهد. اما اگر می خواهید چیز متفاوتی را امتحان کنید، ۸ راه تضمین شده ی زیر می توانند هنگام فرسودگی ذهنی، موتور خلاقیت شما را مجدداً به راه بیندازند.

در ادامه ی این مطلب با دیجیاتو همراه باشید.

۱- به خودتان استراحت بدهید

تیم هولمگرن، مؤسس نیوز مایستر در این باره به فرش اینفو می گوید: «اگر بازده خود را از دست داده اید و یا به مشکلی برخورد کرده اید و روی آن متوقف شده اید، به خودتان استراحت بدهید و از این زمان لذت ببرید. زمانی به کار خود بازگردید که آن احساس منفی از ذهنتان رفته باشد و یا راه حل مشکل خود را پیدا کرده باشید».

شما هم ممکن است یکی از آن دسته افرادی باشید که حس می کنند برای استراحت دادن به خود زمان کافی در اختیار ندارند. اما برای اینکه در درازمدت قادر باشید کارهای بیشتری انجام دهید دقیقاً باید همین کار را بکنید.

تحقیقات نشان داده اند تفریح های کوتاه می توانند تمرکز شما را تا حد قابل توجهی افزایش دهند. بنابراین اگر حس می کنید به بن بست رسیده اید، ۲۰ دقیقه از رایانه فاصله بگیرید، کار سرگرم کننده یا آرامش بخشی انجام دهید، و بعد دوباره تلاش کنید.

۲- رویکرد تازه ای بیابید

خلاقیت خیلی ها کاملاً به شیوه ی کارشان بستگی دارد. خیلی از مواقع شیوه ی انجام یک کار است که شما را به بن بست می رساند. کاری که می توان انجام داد این است که اگر احساس فرسودگی می کنید، مرحله ی طراحی اولیه و مشخص کردن طرح ابتدایی را حذف کنید و یکراست به سراغ کار اصلی بروید و دست به کار شوید. اما اگر جزو آن دسته از افرادی هستید که هیچ گاه برای کاری از پیش طرح ریزی نمی کنید، این بار شروع به طرح ریزی کنید.

ببینید آیا اتخاذ رویکردی متفاوت قوه ی خلاقه تان را به جریان می اندازد یا خیر.

۳- ورزش کنید

دور شدن از میز کار و انجام کاری که ضربان قلب شما را بالا ببرد راه خوبی برای افزایش خلاقیت است. ماجرا از این قرار است که کسانی که به صورت منظم ورزش می کنند نسبت به افراد عادی تفکر خلاق تری خواهند داشت. از ورزش به عنوان شیوه ای برای دوری کردن از فرسودگی ذهنی استفاده کنید.

ریچارد برانسون، تاجر و سرمایه گذار، یکی از طرفداران پر و پا قرص ورزش است. او در بلاگ شرکت خود می نویسد: «من متوجه شده ام که وقتی از خواب بیدار می شوم، یکراست به سراغ کار رفتن فکر خوبی نیست. بنابراین صبح های خود را به ورزش و خانواده ام اختصاص می دهم. این کار باعث می شود ذهنم را خالی و برای روز پیش رو انرژی بیشتری کسب کنم».

۴- چیز خلاقانه ای بخوانید یا تماشا کنید

این مورد شاید خیلی ساده انگارانه به نظر برسد اما گاهی اوقات بهترین راه الهام گرفتن همین است که خود را در خلاقیت غرق کنیم. حتی اگر وظیفه ی شما نوشتن است، گوش سپردن به موسیقی و یا شعر خواندن می تواند ایده ی لازم برای نوشتن را در اختیار شما قرار دهد.

یکی از گزینه های جالب در این میان سخنرانی های TED است. به ویژه می توانید به دسته ی «خلاقیت» این سخنرانی ها نگاهی بیندازید.

۵- دست از نگرانی بردارید

دنیای کسب و کار دنیای کسانی است که خودشان آغازگر راهی می شوند. این موضوع کارآفرینان را در مواقع افت سرعت یا توقف، به متهم کردن خود رهنمون می کند. به هر دلیلی جرقه ی خلاقیتی که انتظارش را دارید نمی خورد، به همین دلیل خودتان را مقصر می دانید، دچار استرس می شوید و نگران ادامه ی کار خواهید شد.

اما بها دادن به این احساسات و پر رنگ کردن آنها تنها اوضاع را بدتر می کند. استرس به «قاتل خلاقیت» معروف است. بنابراین اگر حس کردید بیش از اندازه نگرانی کار انجام نشده ی خود را دارید، به خودتان بقبولانید که اشکالی ندارد.

آرامش خود را حفظ کنید، و به خودتان یادآور شوید که آتش خلاقیت شما برای همیشه خاموش نشده است و به محض اینکه دوباره سر و گوشش پیدا شود آن را شکار خواهید کرد.

۶- چیزهایی که حواس شما را پرت می کنند حذف کنید

هرچه عوامل بیشتری برای پرت کردن حواس شما در محیط کارتان وجود داشته باشد (مثل سر و صدای پس زمینه، محرک های بصری و یا نوتیفیکیشن های مختلف اینترنتی)، احتمال اینکه از محدوده ی خلاق خود دور شوید بیشتر خواهد بود.

تمام این عوامل در کنار هم نه تنها شما را به تعلل تشویق می کنند، بلکه تمرکزتان را نیز درست زمانی که به آن نیاز مبرم دارید از بین می برند.

بهتر است وقتی احساس فرسودگی ذهنی می کنید، تلویزیون و رادیو را خاموش کنید، تب های اضافه ای که در مرورگر خود گشوده اید را ببندید، و اگر واقعاً نمی توانید جلوی خودتان را بگیرید مودم خود را خاموش کنید؛ مگر آنکه واقعاً به آن نیاز مبرم داشته باشید.

۷- محیط اطراف خود را تغییر دهید

اگر معمولاً هر روز در یک فضای به خصوص کار می کنید، این می تواند بخشی از مشکل باشد. اگر واقعاً می خواهید الهام بگیرید، نشستن در همان فضای معمولی همیشگی کمکی به شما نخواهد کرد. کار کردن در فضایی متفاوت را امتحان کنید؛ جایی که صدا، رایحه و نمای تازه ای برایتان داشته باشد. می توانید رایانه ی خود را بردارید و به اتاقی دیگر و یا حتی کافی شاپی در نزدیکی خود بروید و آنجا کار کنید. اگر برایتان مقدور است، در محل مشتری خود کار کنید تا هم خلاقیتتان تحریک شود و هم رابطه ی بهتری با وی برقرار کرده باشید.

دنیل بارنت، مؤسس Worketc می گوید: «شاید خیلی کلیشه ای باشد اما رفتن به شهری دیگر برای تعطیلات می تواند تغییر خوبی باشد. محیط تازه فعالیت مغز را تحریک می کند».

۸- دست از تلاش برندارید

تنها کاری که ۱۰۰ درصد و به صورت تضمینی غلبه بر فرسودگی قوه ی خلاقیت شما را با شکست مواجه می کند این است که دست از کار بکشید. توصیه می شود موارد بالا را امتحان کنید و بعد از آن به قوه ی پشتکار خود تکیه کنید.

عوامل متعددی می توانند باعث فرسودگی قوه ی خلاقیت افراد شوند؛ عواملی که ممکن است همیشه موفق به شناسایی و یا حذف کامل آنها نشوید. اما اگر به تلاش خود ادامه دهید، در نهایت بخشی از خلاقیت خود را کم کم باز خواهید یافت.

فقط اطمینان حاصل کنید وقتی خلاقیت خود را بازیافتید آمادگی بهره برداری از آن را خواهید داشت.

منبع:entrepreneur

بیشتر بخوانید : http://digiato.com/article/2015/11/28/%db%b8-%d8%b1%d8%a7%d9%87-%d8%a8%d8%a7%d8%b2%db%8c%d8%a7%d8%a8%db%8c-%d8%ae%d9%84%d8%a7%d9%82%db%8c%d8%aa-%d8%af%d8%b1-%d9%85%d9%88%d8%a7%d9%82%d8%b9-%d9%81%d8%b1%d8%b3%d9%88%d8%af%da%af%db%8c-%d8%b0/#ixzz3ssIsjKJ6

نظام پیشنهادات ، چالشها و راهکارها

نظام پیشنهادات ، چالشها و راهکارها

تهیه و تنظیم: سید حسن عبدالله زاده ،علی حیدری الوار،راضیه سوداگر

مقدمه

        محیط کنونی ، سازمانها را هرچه بیشتر به شیوه های جدید مدیریت سوق می دهد و گرایش به سبک مدیریت مشارکتی یکی از گزینه های این مبحث است . چرا که برای نیل به پیشرفت ، از جنبه های مدیریت و نیروهای انسانی ، افزایش کارآیی و کاهش ضایعات ، پیروزی در میدان رقابت و مواردی از این گونه مشارکت صحیح و موفقیت آمیز کارکنان در تصمیم گیریها و امور سازمان امری ضروری به نظر می رسد  نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها یکی از ساز و کارهای قدرتمند و اساسی شیوه مدیریت مشارکت جو است که در بسیاری از سازمان های صنعتی ، بازرگانی و خدماتی بخش های خصوصی و عمومی جهان به صورت گسترده و همگانی کار برد پیدا کرده است

نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه، خلاقیت و نوآوری بزرگترین دارایی هر سازمانی محسوب می شود، چرا که هرگونه بهبود و پیشرفت در سیستمهای فنی و سازمانی توسط نیروی انسانی صورت می گیرد. توان فکری و اندیشه های کارکنان در سازمان به عنوان سرمایه نهفته و راکد می‌باشد هر سازمان و مدیریتی بتواند از این سرمایه‌های نهفته بیشترین استفاده را بکند به همان اندازه امکان رشد وتوسعه میسر خواهد شد. نیروی انسانی بر خلاف سایر منابع با مصرف کردن کاهش و یا مستهلک نمی‌شود هر چقدر از اندیشه و فکر بیشتر استفاده نماید بهمان اندازه توانایی اش بهبود می یابد. از طرف دیگر مشارکت یکی از نیازهای فرا مرتبه انسانها به شمار می‌رود که ریشه در فطرت بشری دارد. افرادی که در امور و فعالیتهای سازمان شرکت نمایند و از اندیشه و فکر پاک استفاده کنند علاوه بر پیشرفت سازمان در تعالی خویش نیز گام برداشته اند. برای بهبود بهره‌وری از مکانیزم‌های مختلف استفاده می‌کنند که یکی از مکانیزمهای مدیریتی، بهره گیری از تکنیک‌های مختلف مدیریت مشارکتی است. مشارکت راهکاری است که به کارکنان اجازه داده می‌شود به جای اینکه همیشه مدیریت و رهبری شوند از توانایی های خود بهره گیرند، فکر کنند و قوه خلاقیت خود را به کار اندازند و در تصمیم‌گیریها مشارکت و دخالت داشته باشند. مشارکت یک فرآیندی است که طی آن کارکنان یک سازمان به طور داوطلبانه در امور و فعالیتهای مربوط به خود دخالت کنند بشرطی که توان و انگیزه مناسب برای دخالت مؤثر را داشته باشند.

همفکری، مشارکت و ارج نهادن به کارهای گروهی موجب می‌شود تا امور به وجه بهتری انجام شود. اگر سازمان‌ها خواهان نیل به چنین نتیجه‌ای هستند ناگزیر بایستی در پی ایجاد انگیزه و جلب مشارکت کارکنان خود برآیند و این مهم زمانی میسر می‌شود که باور داشته باشند انسان‌ها در فرایند کار، نه ابزار و وسیله بلکه عاملی مؤثر در تحقق اهداف سازمان هستند.امروزه نظام‌های مدیریتی به عنوان نرم‌افزارهای فناوری و ابزارهای اصلی فرایند توسعه محسوب می‌شوند. بر این اساس نظریه‌های پیشرفته، منابع انسانی را از عوامل زیربنائی در فرایند توسعه می‌شناسند و هرگونه توفیق در فرایند توسعه پایدار را مشروط به توفیق در توسعه منابع انسانی می‌دانند، از این رو اهمیت و ضرورت توجه به نظام‌های مدیریتی توسعه‌دهنده منابع انسانی جایگاه ویژه‌ای خواهند یافت.یکی از نظام‌های مدیریتی پویا و سازنده که نقش مهمی در توسعه منابع انسانی و در نتیجه در فرایند توسعه کلی کشور دارد نظام مدیریت مشارکتی است. این نظام مدیرتی به عنوان یک نظام مطلوب  و کارآمد هم از لحاظ نظری و هم در عمل از جایگاه مناسبی در بسیاری از کشورهای جهان برخوردار است. در واقع نظام مدیریت مشارکتی، نظام همکاری فکری و علمی کارکنان یک سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان است. در این نظام کلیه افراد سازمان درباره روش‌های حل مسائل و ارتقای بهره‌وری سازمان فعالانه اندیشیده، حاصل آن را در قالب طرح‌ها و پیشنهادها به سازمان ارائه می‌کنند. بدین طریق یک نظام همفکری و هم‌اندیشی برای رسیدن به اهداف سازمان به وجود می‌آید و مدیریت سازمان از گنجینه طرح‌ها، اندیشه‌ها و راه‌حل‌ها برخوردار شده و برای نیل به اهداف سازمانی از آنها بهره می‌جوید. در این نظام برای خلاقیت‌های کلیه اعضای سازمان ارزش شایسته قائل شده و در تصمیم‌گیری‌ها از آنها استفاده می‌شود. وجود و جریان این نظام نتایج و پیامدهای مثبت و مطلوب متعددی از جمله افزایش سطح انگیزش، رضایت، بهداشت روانی و خلاقیت و نوآوری کارکنان را دربرخواهد داشت.

تعریف پیشنهادو مدیریت مشارکت

پیشنهاد در ادبیات عامه یعنی ارائه یک راه حل در برابر یک مسئله به فرد یا افرادی دیگر ، به طوری که آن فرد یا افراد می توانند به طور آزادانه آن را بپذیرند یا رد کنند . از طرفی ، پیشنهاد در نظام مدیریتی یعنی ارائه یک راهکار و طرح و یا ایده نو از سوی اعضای غیر دولتی که به مسئول و اداره کننده آن مجموعه کاری برای پیشبرد اهداف و بهبود مناسبات کاری کمک می نماید .

متداول ترین راه برای بر طرف ساختن مشکل ناتوانایی سازمانها در استفاده بهینه از توان بالقوه کارکنان به کارگیری روش مدیریت مشارکتی است به گواه بسیاری از گزارشها ، موفقیت اکثر شرکتهای بزرگ مرهون به کارگیری مناسب این سبک مدیریت بوده است در میان نظری ، از مفهوم مشارکت ، تعابیر و تعاریف متعددی ارائه شده که برخی از آنها بدین شرحند

 

-مدیریتی مشارکتی عبارت است از، عملیاتی که طی آن کارکنان یک سازمان را در روند تصمیم‌گیریها دخالت و شرکت می‌دهند تأکید این شیوه مدیریت بر همکاری و مشارکت داوطلبانه کارکنان استوار است و می‌خواهد از اندیشه ها ، نظرات و ابتکارات آنها در حل مشکلات و مسائل سازمان استفاده کند. البته نظام مشارکتی با افزایش رضایت مندی، انگیزه کارکنان را نیز بهبود می بخشد.

-        فرایند درگیری کارکنان در تصمیم های سازمان که به صورت رسمی یا غیر رسمی اتفاق می افتد .

-    اقداماتی که میزان نفوذ و مسئولیت کارکنان را در فرایند تصمیم گیری از طریق نمایندگی مناسب در سطح متفاوت سازمان افزایش می دهد و از این راه تحقق دموکراسی را تسهیل می کند .

-    درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدف های گروهی ، یکدیگر را یاری دهند و مسئولیت پذیر شوند .

  -  پیوندی دوسویه، سازنده و سودمند میان دو تن یا بیشتر از دو تن؛

 -  فراهم‌آوردن و گستردن بستر نقد مشترک برای یافتن هدف‌های مشترک؛

-    دخالت‌دادن و درگیرشدن مردم در فراگردهای تصمیم‌گیری اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی‌ که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد. (تعریف از سازمان ملل متحد)؛

-    یک ساز و کار زندگی اجتماعی.

 

 

فلسفه استفاده از نظام پیشنهادها

آنچه در نظام پیشنهادها به عنوان اهداف آرمانی و در حقیقت به عنوان فلسفه به کارگیری آن مطرح است افزایش توان سازمان در مقابل خواست‌های متغیر مصرف‌کنندگان خدمات یا محصولات از طریق ارج نهادن به فضائل و توانایی‌های انسان و همسو کردن اهداف کارکنان با هدف‌های سازمان و در نهایت استفاده صحیح از تجربه، اندیشه، ‌آرا و عقاید آنها در هر رده شغلی و بخش سازمانی است.

·        ارج نهادن به فضایل و توانایی‌های انسان در محیط کار و برخورد با مشکلات کاری

·        افزایش حس تعلق سازمانی در کارکنان

·        همسو کردن اهداف کارکنان با اهداف بنگاه

·        اشاعه فرهنگ مشارکتی و همکاری جمعی در حل مشکلات و بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی.

·        اشاعه فرهنگ همکاری داوطلبانه و خود جوش

·        بهبود روحیه و انگیزه کارکنان

·        افزایش میزان خلاقیت، نوآوری و ابتکار

·        تقویت مسئولیت پذیری و تعلق سازمانی

·        بهبود بهره وری، کیفیت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش

·        کاهش مقاومت در مقابل تغییر

·        افزایش توانمندسازی مدیران و کارکنان

·        افزایش پویای و انعطاف‌پذیری

·        گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رسانی

·        افزایش درآمدها و کاهش هزینه‌ها

·        افزایش میزان وقت، سرعت و صحت

اهمیت نظام پیشنهادات

 عملکرد عمده طرح پیشنهادها، ارتقاء جریان ارتباطات از پایین ترین تا بالاترین سطح، در سازمان است بهبود ارتباطات نشانگر اهمیت نظام پیشنهادها است که این اهمیت باعث:

·        بالابردن سطح اطلاعات مدیریت در انجام امور از طریق مشارکت با کارکنان

·        به مدیریت امکان مطالعه برنامه ها و رفع مشکلات آنها را می دهد

·        شناسایی سطح توانایی و قابلیت های کارکنان به منظور شناسایی نیازهای آموزشی آنان

·        کارکنان مجبور خواهند شد قبل از ارائه پیشنهادات در مورد آن بیندیشند و این امر امکان رشد آنان را فراهم می                کند

·        ارتقاء روحیه کارکنان و بالا بردن  کیفت کاری آنها و ایجاد تفاهم و ارتباط بین مدیریت و کارکنان.

·        بهبود عملیات و افزایش سود آوری از طریق به کار بستن پیشنهادهای سودمند و عملی.

·        استقرار و توسعه محیط خلاق در تمامی سطوح سازمان

·        تقویت فرهنگ و حس تعلق سازمانی

·        گسترش حوزه تفکر، تعمیق و نهادینه نمودن بهبود مبتنی بر تغییر

·        گسترش سطوح یادگیری سازمانی

·        بهره‌گیری از پیشنهادهای سازنده و مؤثر سازمانی در راستای فعالیت‌های بهبود

·        شناسایی و تقویت منابع خوشفکر و خلاق

·        همراستا سازی اهداف فردی و سازمانی

·        استفاده از راهکارهای حل مسئله با کمترین هزینه

·        مشارکت کارکنان در تصمیم‌سازی‌ها و برنامه‌ریزی‌ها

·        آگاهی مدیریت از میزان توانایی‌های بالفعل و بالقوه کارکنان

·        ارج نهادن به شخصیت وجودی و شأن و منزلت انسان‌ها از طریق ایجاد فضای مناسب

·        بهبود کار سازمان، افزایش بهره‌وری و کیفیت، کاهش هزینه ها و ضایعات

·        تقویت و بهبود ارتباط میان کارکنان و سازمان و ایجاد حس اعتماد متقابل

·        ایجاد شرایط مناسب برای کار و فعالیت و حذف موانع در مشارکت فراگیر کارکنان

·        افزایش انگیزش در کارکنان، تشویق روحیه کاری و افزایش قابلیت حل مسأله

·        اشاعه فرهنگ مشارکتی و همکاری دسته جمعی در حل مشکلات و بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی

·        اصلاح و بهبود مقررات، آئین‌نامه‌ها و دستورالعمل‌های کاری، ساختار سازمانی، گردش کار و نظام تصمیم‌گیری

اهداف اجرایی نظام پیشنهادها

·        افزایش سلامت، انعطاف‌پذیری، مخاطره‌پذیری و اثربخشی در مقابل خواست ذینفعان (درون‌سازمانی و برون‌سازمانی

·        بروز خلاقیت‌ها و به فعل درآوردن استعدادهای درونی کارکنان

·        بهبود فرایندها از طریق ارائه پیشنهادها

·        بهبود شرایط محیطی کار

·        افزایش انگیزه در کارکنان

·        ارتقاء کمی و کیفی فعالیت‌های سازمان

·        افزایش رضایت ارباب‌رجوع (ذینفعان

·        افزایش حسن تعلق سازمانی

·        همسو نمودن اهداف فردی با اهداف سازمانی

·        توسعه و تقویت ارتباط کارکنان و مدیریت

·        آگاهی مدیریت ارشد سازمان از توانایی‌های کارکنان و استفاده مطلوب از آن

·        بهبود تصمیم‌گیری مدیریت از طریق نظرات و پیشنهادهای ارائه شده

·        بهبود نظام گردش اطلاعات و اطلاع‌رسانی

·        تقویت تعهد سازمانی

تاریخچه نظام پیشنهادها در جهان

‌بعداز جنگ‌ جهانی‌ دوم‌ که‌ از کشور ژاپن‌ ویرانه‌ای‌ بیش‌ نمانده‌ بود و تنها امید و دلبستگی‌ این‌ کشور به‌ مردم‌ و مدیرانی‌ بود که‌ بتوانند با رهبری‌ و هدایت‌ صحیح، ژاپن‌ را به‌ کشوری‌ پیشرفته‌ تبدیل‌ کنند. توصیه‌های‌ بزرگانی‌ همچون‌ دکتر دمینگ‌ بسیار موثر واقع‌ شد. به‌طوری‌ که‌ اجرای‌ صحیح‌ و به‌ موقع‌ 14 اصل‌ مدیریتی‌ دکتر دمینگ‌ سبب‌ ایجاد مدیریتی‌ نوین‌ و کارساز در ژاپن‌ شد و باعث‌ شد این‌ کشور در کمتر از 5 سال‌ متحول‌ گردد و آن‌ چنان‌ رشد فزاینده‌ای‌ را طی‌ کند که‌ در سال‌ 1980 فیلمی‌ از شبکه‌CNN آمریکا پخش‌ شد تحت‌ عنوان‌ «اگر ژاپن‌ می‌تواند پس‌ چرا ما نتوانیم».

اولین قدم برای تشویق کارگران جهت ارائه پیشنهاد در راستای بهبود کار توسط آقای "آلفردکروپ" در کارخانه فولادسازی "کروپ آلمان" در سال 1867 میلادی برداشته شده است. سپس در سال 1880 میلادی اولین برنامه تشویق کارگران انگلیسی در مؤسسه کشتی‌سازی "ویلیام‌دنی و برادارن" به اجرا گذاشته شد. در اوایل قرن بیستم، سیستم ارائه اندیشه در آمریکا و در برخی از شرکت‌های صنعتی از جمله (ان ـ سی ـ آر) و کارخانه "بیل"و پاره‌ای دیگر از صنایع به کار گرفته شد. این سیستم بعد از جنگ جهانی دوم مانند بسیاری از سیستم‌ها و تکنیک‌های مدیریت در آمریکا به کار گرفته شد و هم‌اکنون در بیش از 90٪ شرکت‌های درجه اول آمریکا سیستم ارائه پیشنهادها اجرا می‌شود و همه‌ساله بهترین پیشنهاددهنده سال از دست رئیس‌جمهور آمریکا لوح یادبود و جوائزی دریافت می‌کند

تاریخچه نظام پیشنهادهادر ایران

در ایران نظام پیشنهادها برای اولین بار در اوایل سال 1367 در یکی از شرکتهای تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران (شرکت ایران رادیاتور) به اجرا درآمد. از آن به بعد شرکتهای دیگری نیز به اجرای نظام پیشنهادها پرداختند که امروزه در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های داخلی، این نظام پیاده سازی شده است.

در سال 1377، با توجه به آثار مثبت و سودمندی که این نظام در شمار قابل توجهی از شرکت‌ها و سازمان‌های داخلی و خارجی پدید آورده بود، دولت جمهوری اسلامی ایران نظر به اهمیت و ضرورت نقش مشارکت کارکنان در بالا بردن کارایی و اثربخشی دستگاه‌های دولتی و افزایش رضایت و توان‌ کاری آنان، در نشست مورخ 28/5/1377 شورای عالی اداری چنین تصویب کرد که نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها در کلیه وزارتخانه‌ها، مؤسسات، شرکت‌ها، بانک‌ها و کلیه دستگاه‌ها استقرار یابد.

هدف نظام مشارکت کارکنان از دیدگاه اسلام :

قران می فرماید : ایات الهی را فصل فصل کنید تجزیه و تحلیل کنید به روش احسن باهم مجادله کنید فکرها واندیشه ها یتان را بکار اندازید تا بهترین روشهای مدیریت را بیابید .

نظام مدیریت اسلامی که مبتنی بر فکرها و اندیشه ها و پیشنهادات مردم است درهای رحمت الهی را به روی جامعه اسلامی ما و تمامی جوامع اسلامی دیگر می گشاید و روز به روز و لحظه به لحظه نعمات بیکران الهی را نصیب مسلمین خواهد کرد

نظام مشارکت (با رویکرد مدیریت اسلامی و از طریق نظام پیشنهادات ) با کم هزینه ترین روشها عالیترین سود و ثمرات را به بار خواهد آورد.

در این نظام مدیریتی تمامی مشکلات جوامع اسلامی به  سرعت حل وفصل خواهد شد و هیچ مشکلی نیست که آسان نشود در این نظام مدیریتی قران ب هعنوان کتاب مرجع و راهنما اساسی ترین مبنای رفع نیاز روز هر جامعه مورد مطالعه و تحقیق قرار خواهد گرفت .  این نظام مدیریت بر مشارکت فکرها و اندیشه های تمامی مردم و پیشنهادات ایشان در جهت اصلاح و بهتر نمودن همه استوار است .

اصلی ترین هدف نظام مدیریت الهی و قرانی و اسلامی (نظام مشارکت ) کرامت بخشیدن به متقین و موحدین و مسلمین و تمامی انسانهای عالم است به موجب این نظام باید از مردم در قبال پیشنهادات خیر ومفیدی که ارائه می دهند تشکر و سپاس گزاری متناسب به عمل آورد و همین موجب رشد فکرها واندیشه ها ی انسانها می گردد

اثار وبرکات مشورت از دیدگاه اسلام :

1-باعث بهره گرفتن از توانمندی دیگران می شود .
2- خطا و اشتباه در تصمیم گیری را کاهش میدهد.
3- همدلی و صمیمیت را افزایش میدهد .
4- باعث تقویت روحیه اعتماد خودباوری می شود.
5- نشاط و ارامش درونی را افزایش میدهد.

مفروض‌های ارزشی مشارکت:

1-    پذیرش برابری «ارزش انسانی» همه مردمان؛

2-    پذیرش مشارکت به‌عنوان یک فراگرد شکوفایی؛

3-    پذیرش برابری «حقوق طبیعی» همه مردمان.

نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها

     تعریف نظام پیشنهادها

نظام ، مجموعه‌ای از اجزاء و روابط میان آنهاست که توسط ویژگی‌های معین، به هم وابسته یا مرتبط می‌شوند و این اجزاء با محیط‌شان یک کل را تشکیل می‌دهند.

پیشنهاد ، هر فکر و ایده نو که بتواند منجربه ایجاد یک تغییر مثبت، بهبود روش، افزایش کیفیت و تولید، کاهش هزینه‌ها و بالا بردن روحیه کارکنان و یا ... گردد پیشنهاد تلقی می‌شود.

نظام پیشنهادها ،یک نظام مدون برای فعال کردن ذهن افرادو به کارگیری ایده‌ها و نظرات آنها برای بهبود فعالیت‌های سازمان می‌باشد. 

 

انواع پیشنهادها،

الف) پیشنهادهای غیرقابل بررسی؛

ب) پیشنهادهای قابل بررسی

 

الف) پیشنهادهای غیرقابل بررسی:  پیشنهادهایی که جزء وظایف فرد محسوب می‌شود.-     پیشنهادهای تکراری-     پیشنهادهایی که تنها مشکل را مطرح می‌سازد اما راهکار لازم را ارائه نمی‌کنند.-     پیشنهادهای ایده‌آل و دور از دسترس-     پیشنهادهایی که خارج از خط‌مشی و سیاست سازمان می‌باشند.

 ب) پیشنهادهای قابل بررسی ،این پیشنهاها بر اساس منافعی که برای سازمان ایجاد می‌کنند به دو دسته زیر تقسیم می‌شوند:

ب ـ1) پیشنهادهای کیفی: پیشنهادهایی است که نتیجة آن قابل محاسبه ریاضی نمی‌باشد. از قبیل پیشنهادهای مربوط به طرح‌های ایمنی، خدماتی، اصلاح کار نظام و ...

ب ـ 2) پیشنهادهای کمی: پیشنهادهایی است که نتیجه آنها (صرفه‌جوئی حاصله از اجرای طرح‌ها) قابل محاسبه می‌باشد. از قبیل پیشنهادهای مربوط به کاهش ضایعات، استفاده بهینه از مواد اولیه و ...در تقسیم‌بندی دیگر، پیشنهادهای ارائه شده از طرف کارکنان را به صورت فردی یا گروهی تقسیم می‌کنند. در یک دسته‌بندی دیگر پیشنهادها را به دو گروه کلی پیشنهادهای محرمانه و غیرمحرمانه تقسیم می‌کنند. در پیشنهادهای غیرمحرمانه پیشنهاددهنده، مشخصات خود را بیان می‌کند و در پیشنهادهای محرمانه مایل به افشای نام خود نیست.

ارزش‌های یک پیشنهاد:

·        اولین ارزش یک پیشنهاد ارزش اقتصادی حاصل از اجرای آن است.

·    هینگلی مزیت کلیدی مشارکت را یادگیری ذکر می‌کند و حاصل یادگیری را برای کارکنان مفید می‌داند زیرا قابلیت آنها را در انجام وظایف افزایش داده ارزش آنها را در سازمان ارتقاء می‌دهد. لذا یادگیری سازمانی از جمله ارزش‌ها و پیامدهای مثبت یک پیشنهاد محسوب می‌شود.

·    ساشکین معتقد است مشارکت نیازهای کاری معینی از انسان را ارضاء می‌کند. عدم ارضای این نیازهای کاری باعث آسیب روانی و فیزیکی کارکنان می‌شود. پس ارضای این گونه از نیازهای افراد از ارزش‌های یک پیشنهاد محسوب می‌شود.

·    آقای یامادا رئیس اتحادیه ها روابط انسانی ژاپن معتقد است پیشنهادها خلاء میان توانایی‌های کارگران و شغل آنها را پر می‌کند. بنابراین با دقت در این مطالب در می‌یابیم که یکی از ارزش‌ها و مزایای ارائه پیشنهادها (اعم از تأیید شده یا رد شده) شناسایی توانائی افراد است یعنی مدیریت به قابلیت‌های افراد پی می‌برد و آنهایی را که از توانایی بالا برخوردار هستند شناسایی می‌کند.

·        یکی دیگر از ارزش‌های نهفته در پیشنهادها، به ویژه پیشنهاد رد شده (که همگان آن را به دلیل غیرقابل اجرا بودن، فاقد هرگونه ارزشی برای سازمان می‌دانند) رفع ابهامات ذهنی افراد است. به همین دلیل است که توصیه می‌شود در سال اول اجرای نظام پیشنهادها حتی بابت پیشنهادهای رد شده نیز پاداش مناسبی به عنوان جایزه مشارکت فکری پرداخت گردد.

چگونگی اجرای نظام پیشنهادات:

الف: بستر سازی برای استقرار نظام پیشنهادات:

·        آگاهی و اطلاع رسانی مناسب به کارکنان و مدیران میانی و اجرایی

·        برگزاری جلسات توجیهی در سطح مدیران

·        برگزاری جسلات آموزشی در سطح مدیران و کارکنان

·        تشویق و ترغیب کارکنان با بیان مزایا و منافع اجرای نظام فوق

·        ایجاد ارتباط و اعتماد متقابل بین کارکنان و مدیران

·        تدوین و ابلاغ آئین‌نامه اجرایی نظام برای کلیه واحدها و قسمتها

·        محدود نکردن پیشنهادات در زمینه های خاص

·        تدوین فرم مشخص و مکان معین برای ارائه پیشنهادات

ب- تعیین گروه (کمیته) یا شورای نظام پیشنهادات:

·        مقام مجاز یا نماینده تام‌الاختیار وی

·        دو نفر نماینده کارکنان (با رای گیری مستقیم)

·        یک نفر نماینده مدیران (با رای گیری مستقیم)

·        کارشناس متخصص به تناسب موضوع پیشنهاد شده

·        دبیر کمیته یا گروه

در اولین جلسه کمیته باید رئیس و دبیر مشخص شوند تا وظایف تقسیم شده و پی گیری گردد

 

وظایف کمیته نظام پیشنهادات:

·        رسیدگی (درخواست اصلاح، تصویب، رد) به پیشنهادات رسیده

·        تعیین مدت زمان اجرای آزمایش پیشنهاد ارائه شده

·        ارجاع پیشنهادات رسیده به گروه کارشناسی و واحدهای اجرایی

·        تصویب یا رد نهایی پیشنهادها پس از اجرای آزمایش

·        سیاست‌گذاری، تعیین خط مشی، تصویب و اصلاح آئین نامه‌های مربوطه

·        تعیین پاداش به پیشنهاد دهندگان، حق الزحمه کارشناس و همکاران اجرایی

·        ارزیابی و انتخاب بهترین پیشنهاد در هر سال

·        نظارات بر اجرای بهتر نظام پیشنهادات در سازمان

ج- روش ارائه پیشنهاد: برای ارائه پیشنهادات توسط همکاران بهتر است فرمی متناسب با نیاز هر سازمانی طراحی و در اختیار قسمتها و واحدها قرار دهد. یا فرمها را می‌تواند از دبیرخانه نظام پیشنهادات گرفته و پس از تکمیل پیشنهاد خود به دبیرخانه ارسال نماید. و دبیر نیز موظف است که اعلام وصول پیشنهاد را در اسرع وقت به پیشنهاد دهنده اعلام نماید. پس از وصول پیشنهاد دبیرخانه به بررسی پیشنهاد می‌پردازد در صورتی که پیشنهاد تکراری یا تنها به بیان مشکلات پرداخته و راه‌حل اجرایی ارائه نکرده باشد، طی نامه ای  به پیشنهاد دهنده اطلاع دهد.

 در صورت غیر تکراری بودن برای بررسی بیشتر در کمیته پیشنهادات طرح نماید.

 

د- روش بررسی پیشنهادات: کلیه پیشنهادات که قابل طرح در کمیته باشد در جلسه مطرح می‌گردد ممکن است پیشنهاد ارائه شده نیاز به بررسی و اظهار نظر کارشناس باشد که در این صورت پیشنهاد به گروه کارشناسی و واحدهای تخصصی ارجاع داده می شود که پس از دریافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گردیده و در صورت تصویب یا عدم تصویب تشویق مادی و معنوی و علت عدم تصویب به پیشنهاد دهنده ابلاغ می‌گردد باید نتیجه بررسی پیشنهاد حتماً به پیشنهاد دهنده اعلام گردد تا پیشهاد دهندگان انگیزه برای ارائه پیشنهادات داشته باشند.

 

ه- تعیین و پرداخت پاداش برای پیشنهاد دهندگان:

در نظام پیشنهادات پاداش مالی و بازخورد سریع که هر دو از اهرم‌های انگیزش مهم هستند باید پیش‌بینی شده باشد اگرچه پاداش‌های مالی ممکن است رقم اندک باشد ولی بیشتر صورت نمادین دارد. در سازمانهایی که روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالی، خلاقیت، تفکر و روحیه مشارکت افراد را برای ارائه پیشنهادات بیشتر تقویت می‌نماید. البته هر سازمانی می‌تواند معیار و شاخصی برای تعیین و پرداخت پاداش مالی در نظر بگیرد به عنوان مثال می‌تواند درصدی از صرفه جویی‌هایی که در اثر ارائه پیشنهاد حاصل شده به عنوان پاداش در نظر گرفته شود و با درصدی از درآمد اضافی که حاصل پیشنهاد باشد یا از طریق امتیاز بندی پیشنهادات درصدی را تعیین و پرداخت نماید البته بهتر است قسمتی از پاداش در صورت تصویب و قسمتی دیگر را پس از اجرا و عملی شدن پرداخت نماید تا پیشنهاد دهنده برای مشارکت فعال انگیزه مناسب داشته باشد.

 

 

نتایج مورد انتظار از اجرای نظام پیشنهادات:

·        افزایش کمیت و کیفیت کالا و خدمات تولید شده

·        صرفه‌جویی و کاهش هزینه ها

·        ارتقای بهره وری در سازمان

·        بهبود روشهای انجام کار

·        ابداع روشهای تازه و یا تولیدات تازه

·        افزایش خلاقیت و نوآوری در سازمان

·        افزایش رضایت مندی کارکنان

به طور خلاصه می‌توان گفت استقرار نظام پیشنهادات در هر سازمانی مشارکت کارکنان را در تصمیم‌گیریهای سازمان بیشتر نموده و خلاقیت و نوآوری، انگیزه و روحیه رضایت‌مندی کارکنان را بهبود می‌بخشد و بهبود و بالندگی فرد و سازمان را تقویت می‌نماید.

آسیب های نظام پیشنهادها در سطح ملی

·        فقدان متولی برنامه ریزی

·        عدم اجرای کار توسط مشاورین خبره و مجرب

·        عدم وجود پست سازمانی  دبیر کمیته نظام پیشنهادها

·        عدم توجه به پیشنهاد های مشتریان و ارباب رجوع

·        عدم پرداخت  پاداش مناسب به پیشنهاد های کیفی

·        محدود نمودن سقف پاداش ها

·        فقدان انگیزه کافی در بین مدیران کشور برای اجرای بهینه نظام پیشنهادها

·         

 

موانع اجرای نظام پیشنهادها: 

 

·         عدم اعتقاد مدیران و سر پرستان

·        موانع کارکنان

·        موانع کارشناسی 

·        موانع مالی

·        موانع فرهنگی

چالشهای فرآوری نظام پیشنهاد ها :

تشخیص و تعیین چالشها و موانع فرا راه نظام مشارکت و موارد آسیب زننده به اجرای صحیح و فراگیر این نظام ، برای افزایش استفاده از مزایای آن لازم به نظر می رسد. در منابع دانشی و تجربی موجود در این حوزه ، آسیبها و چالشهای متعددی برای نظام پیشنهادها بر شمرده شده که می توان آنها را چنین ، طبقه بندی و احصاء نمود :

الف ) چالشهای فرهنگی : عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکت / احساس عدم تعلق کارکنان به سازمان  عدم توجیه کافی دلایل رد پیشنهادها عدم اعتقاد و انگیزش مدیریت .

ب ) چالشهای فرآیندی : عدم توجه مدیران به سهم کارکناناز منابع حاصل / عدم توجه به اهمیت آموزش تمرکز پیشنهادها بر مسائل رفاهی / ضعف بررسی های کارشناسی پیشنهادهای واصله / کمبود پاداشهای پرداختی عدم توانمندی ، علاقه مندی و چند شغله بودن دبیر اجرایی نظام پیشنهادها / کندی سرعت مراحل اجرایی / اجرای پیشنهادها توسط افراد کم تجربه یا بی تجربه / عدم تناسب پاداش با نتایج اجرای پیشنهادها / عدم اجرای پیشنهادها / عدم حضور پیشنهادها / عدم حضور پیشنهاد دهندگان در جلسات شور ا نبود زمان و فرصت کافی  متناسب نبودن طراحی نظام پیشنهادها با ویژگی های سازمان / نبود مشارکت واقعی واحدهای مختلف سازمان در طراحی نظام پیشنهادها و آئین نامه اجرایی آن

ج ) چالشهای محیطی – سازمانی : عدم ثبات مدیران ارشد لایق / ضعف مدیریت  نا کارآمدی روابط مدیران و کارمندان / کمبود حقوق و مزایای اکثر کارمندان / کافی نبودن اختیارات سازمانی

سطح پایین اطلاعات علمی و فنی کارکنان / سبک مدیریت استبدادی و خود محورساختارهای دیوان سالاریو هرمی بلند/ توزیع نابرابر اقتدار و اختیار سازمانی مغایر بودن اهداف فرد و سازمان / نظام برنامه ریزی متمرکز

راهکارهایی برای غلبه بر چالشها :

برای غلبه بر چالشها و موانع فراوری استقرار نظام پیشنهادها نیز راهکارهای متعددی ارائه شده اند که با مرور مبانی نظری مرتبط ، می توان این راهکارها را در سه بخش زیر گروه بندی نمود :

الف ) راهکارهای کوتاه مدت : تشویق کارکنان و مدیران مشارکت جو / تشکیل جلسات توجیهی / اجرای دوره های آموزشی / تشویق کارهای گروهی / تقدیر از پیشنهادات برتر / تقویت اطلاع رسانی / مذاکره حضوری دبیر با کارکنان / پرداخت هرچه سریعتر پاداش

ب ) راهکارهای میان مدت : تقویت کار گروهی / حذف مدیران تک محور / تقویت حمایت مدیریت عالی شرکت از کار گروهی / برگزاری جشنهای سالانه جمعی / اصلاح آیین نامه / توسعه منابع اعتباری ومالی / ارتقای کیفیت جلسات کمیته نظام پیشنهادها / برگزاری جلسات طوفان فکری / چرخش کاری کارکنان / سرعت بخشیدن به فرآیند بررسی ، ارزیابی و انتخاب پیشنهادات / تشکیل کمیته های کارشناسی توانمند / قرار دادن فضای اداری ، ابزار ، اطلاعات ، مستندات و سایر امکانات در اختیار پیشنهاد دهندگان / تعامل مناسب دبیر و دبیرخانه نظام پیشنهادات با

ج) راهکارهای بلند مدت : لحاظ مشارکت در خط مشی ، مأموریت و استراتژی سازمان / زمینه سازی فرهنگی / استفاده از متخصصان و مشاوران / ایجاد ساختار سازمانی رسمی برای نظام پیشنهادها / تصویب قوانین مناسب / مناسب سازی سبک مدیریت / تهیه برنامه جامع برای ارزیابی نظام / گسترش نظام پیشنهادات به پیمانکاران ، مشتریان و خانواده های کارکنان / توجه به مکانیسم های توسعه انسانی / کاهش فاصله مدیران و کارکنان / ایجاد حس تعلق سازمانی کارکنان و رضایت شغلی آنان

نکات قابل توجه در اجرای نظام پیشنهادها

·        سازمانهای علاقمند به مشارکت کارکنان در کارها باید نکات زیر را مورد توجه قرار دهند:

·        دخالت دادن کارکنان در فرآیند  تصمیم گیری

·        مجهز کردن کارکنان به دانش و مهارتهای مورد نیاز

·        تعیین میزان اختیارات و دخالت کارکنان بر اساس ماموریت سازمان

·        ایجاد هدفهای فردی و سازمانی

·        متمرکز کردن توجه همگان به مشارکت در بهسازی مداوم

·        بیان کردن اثر بخشی مشارکت کارکنان در نیل به هدفهای سازمان

·        بوجود آوردن مدیریت پائین به بالا

ویژگی‌های نظام پیشنهاد موفق

·        شرکت فعال کلیه کارکنان سازمان در ارایه پیشنهاد

·        به‌حداقل رساندن بروکراسی و سهولت ارائه پیشنهادها از طریق فرم های مخصوص

·        سهولت روش‌های ارزیابی و تعیین پاداش‌ها

·        سهولت و ساده بودن آیین‌نامه‌ها و دستور العمل‌های پرداخت جوایز

·        شمولیت پیشنهادهای ارایه شده توسط کارکنان در تمامی زمینه‌ها

·        سمت‌گیری پیشنهادهای ارایه شده به سمت پیشنهادهای گروهی

·        کم بودن زمان ارزیابی و دادن جواب به پیشنهاددهنده

·        مشارکت پیشنهاددهندگان در اجرای پیشنهادها

·        هم راستا بودن پیشنهاد با اهداف، وظایف و اختیارات سازمان و امور کاری پیشنهاددهنده و یا واحدهای مرتبط

·        صرفه‌جویی در هزینه‌ها، بهبود کیفیت خدمات و یا بهبود سیستم‌ها در اثر اجرای پیشنهاد

·        ارائه مستندات کافی به صورت منطقی، شفاف و منظم همراه پیشنهاد

 

عوامل مؤثر در موفقیت نظام پیشنهادها :

·        پشتیبانی جدی مدیریت ارشد

·        وجود و یا امکان به وجود آمدن انگیزه و تعهد در کارکنان

·        ثبات مدیریت تا قبل از نهادینه شدن نظام پیشنهادها

·        گماردن دبیر اجرایی تمام وقت ، علاقمند ، فعال و کارآمد وبا حسن شهرت و خوش برخورد

·        قرار دادن تشکیلات دبیرخانه و مجری نظام پیشنهادها زیر نظر میریت ارشد در نمودار سازمانی

·        برگزاری همایش های توجیهی برای مدیران و کارکنان

·        انجام تبلیغات مناسب

·        ایجاد روابط انسانی مناسب میان مدیران و کارکنان

·        برقراری جریان صحیح و منطقی تبادل اطلاعت و گفت و گو میان کارکنان سازمان

·        وجود اهداف سازمانی کاملاً مشخص و روشن

·        تعیین میزان کار و فعالیتی که یک فرد در سازمان انجام می دهد

·        استفاده از تجربیات سازمان های موفق و مشاورین خبره

·        گرفتن پیشنهاد از مشتری و ارباب رجوع

·        پیشنهادها باید به صورت دقیق کارشناسی شود

·        بررسی به موقع پیشنهادها توسط کمیته های بررسی کننده

·        اجرا ی به موقع  پیشنهادهای تصویب شده

·        پرداخت به موقع و عادلانه پاداشها

 

فهرست منابع و مراجع

1- اقتداری ، علی محمد ؛ سازمان مدیریت ، نشر دیبا ، تهران 1373.2

- امیر ی ، حسین  ؛ علم اداره مشارکت ، جزوه آموزشی 1380.3-

ایران نژاد پاریزی ، مهدی و ساسان گهر ، پرویز ؛ سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل ؛ موسسه بانکداری ایران1380.

- پرهیزکار ،کمال ؛ تئوری های مدیریت 1379.5-

-جوادی عاملی ؛ اخلاق کارگزاران در حکومت اسلامی ؛ مرکز نشر فرهنگی رجا؛ 1371.

-رهنورد آهن، فرج الله ؛ ابعاد مشارکت در تصمیم گیری ؛ فصل نامه مدیریت دولتی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، تهران پاییز و زمستان 1372.8

- زراعی ، حسین ؛ مشارکت از طریق ارائه پیشنهاد ؛ فصل نامه مدیریت دولتی ، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، تهران پاییز و زمستان 1378 .

- ساپ چوی ، هیونگ ؛ توسعه تکنولوژی در کشورهای در حال رشد ؛ انتشارات وزارت صنایع ، تهران 1380.

- سوره ی شورا و آل عمران ؛ قرآن کریم .

- شریف ، نواز ؛ مدیریت انتقال تکنولوژی و توسعه ؛ ترجمه رشید اصلانی

  - طوسی ، محمدعلی ؛ مشارکت (در مدیریت و مالکیت ) ؛ انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، تهران 1369.13

- کاظمی ، بابک ؛ سیستم اطلاعاتی مدیریت ؛ نشر پیشبرد ، تهران 1378.16-

- مشارکت در مدیریت و مالکیت گرد آورنده دکتر طوسی محمدعلی سازمان امور اداری و استخدامی کشور سال 1377

 

-ارتقاء و حفظ کرامات مردم در نظام اداری ،سازمان مدیریت و برنامه ریزی،1383

 

- مدیریت مشارکتی،صادقی فر،ناصر،مرکز آموزش و تحقیقات،1382

 

- نظام پیشنهادهادر سازمانهای دولتی از تئوری تا عمل،دکتر مقیمی،محمود،انجمن خدمات فرهنگی ایرانیان خارج از کشور،1385

- مدیریت مشارکتی راهبرد موثر در اداره امور سازمان،والایی شریف،حمید،مولف،1384

 منبع : http://suggestion90.blogfa.com/post-6.aspx

زیرساخت مدیریت کیفیت جامع و نظام پیشنهادات

زیرساخت مدیریت کیفیت جامع و نظام پیشنهادات

ژاله آهنگى 
       مدیریت کیفیت جامع ترکیبى از اقدامات سازمان براى دستیابى به پیامدهاى مثبت رقابتى از طریق بهبود مستمر در تمام جنبه‏هاى عملیاتى سازمان است.

مدیریت مشارکتى عبارت است از به وجود آوردن فضا و نظامى توسط مدیر که تمام کارکنان، مشتریان و پیمانکاران یک سازمان در روند تصمیم‏گیرى و حل مسائل و مشکلات سازمان، همکارى و مشارکت کنند.

نظام پیشنهادها فراهم آوردن فضا و امکاناتى در سازمان توسط مدیریت است که کلیه کارکنان، مشتریان و پیمانکاران، نظرات، اندیشه‏ها و پیشنهادهاى خود را در زمینه حل مشکلات و نارساییها و ایجاد بهبود مستمر در فعالیت سازمان به مدیریت ارایه مى‏کنند.

در حقیقت نظام پیشنهادها یک نظام مدون براى فعال کردن ذهن افراد و به کارگیرى اندیشه‏ها و نظرات آنها براى بهبود عملکرد سازمان است.

اولین اصلى که در به کارگیرى سیستم پیشنهادها پیش بینى و تعریف مى‏شود، اصل پرداخت یا پاداش و روشهاى محاسبه و تعیین آن بر حسب نوع و منبع پیشنهادها است . 

مقدمه :

     باتوجه به ظهور نظریه‏هاى جدید مدیریت که حاصل تغییر ساختار، اهداف و پیچیدگى فعالیت‏هاى سازمان، فن آورى اطلاعات و رقابت جهانى تنگاتنگ در عرصه بازار، تجارب کارکنان در فرآیند مستقیم عمل و تولید و اهمیت مواردى همچون مهندسى فرآیند کسب و کار (1) دوایر کنترل QCC  و حفظ فراگیر سطح تولید(3) است، بحث مدیریت کیفیت فراگیر یا مدیریت کیفیت جامع TQM به عنوان دستاوردى براى تمام سازمانهایى که قصد رقابت و حضور در مقابل سازمانهاى پیشرو دارند، مطرح و به کار گرفته شده است .

                            ***

مدیریت کیفیت جامع

     مدیریت کیفیت جامع TQMبا ایجاد مفاهیمى کلى باعث بهبود مداوم در یک سازمان مى‏شود. فلسفه مدیریت کیفیت جامع بر روندى سینماتیک، منسجم، با ثبات و کلان نگر نسبت به سازمان تأکید داردT.Q.M  در محیطى که مدیریت سعى در بهبود مستمر در کل سیستم و فرآیندها را دارد، در گام نخست به رضایت مشترى داخلى و خارجى تأکید مى‏کند. T.Q.Mبرکاربرى از همه کارکنان به خصوص بر تیم‏هاى چند تخصصى و مشاوره کننده تأکید دارد که براى بهبود عملیات در داخل سازمان تشکیل مى‏شوند. این رویکرد برنقطه عطف بهینه هزینه‏هاى چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهاى اندازه‏گیرى و پژوهش، طبق روشهاى معین براى دستیابى به شرایط مطلوب استفاده مى‏کند. دو خصیصه اصلى T.Q.Mپرهیز از تولید ضایعات و تأکید بر کیفیت در طراحى است .

کاربرد این روش ضرورتى اجتناب‏ناپذیر است و کشور ژاپن با به کاربستن آن موفق شد در صنایع خود تحولى ایجاد کند. مدیریت کیفیت جامع ترکیبى از اقدامات سازمان براى دستیابى به پیامدهاى مثبت رقابتى از طریق بهبود مستمر در تمام جنبه‏هاى عملیاتى سازمان است. در این روش هریک از واژگان به شرح زیر معنى مى‏شود:

مدیریت: مدیران اجرایى به طور کامل در قبال تمام فعالیت‏ها متعهد هستند ؛

کیفیت: برآورده کردن انتظارات پنهان و آشکار مشتریان لازم الاجرا است ؛

جامع: تمام افراد داخل شرکت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند (این افراد مشتریان و تأمین کنندگان را در برمى‏گیرد.

مدیریت نظام پیشنهادها TSSM

     باتوجه به مطالبى که در بحث مدیریت کیفیت جامع مطرح شد، شیوه مدیریت کلاسیک خود به خود در محیط متغیر و آشفته اقتصادى امروز چندان کارآمد نیست. عملکردهاى فعلى مدیریت رفته رفته جاى خود را به یک فلسفه جدید مدیریت مى‏دهند که کارکنان را راز موفقیت در هر گونه فعالیت سازمانى مى‏داند. در سالهاى اخیر که تحولات قابل توجهى در نظریه‏ها و عملکرد مدیریت در جهان به وجود آمده است، اندیشه‏هاى تازه‏اى براى مدیریت اثربخش و کارآمد فعالیتهاى سازمانى مطرح شده است. مدیریت مشارکتى که براساس فرضهاى استوار ارزشى و عملى و نتایج و شواهد قطعى تجربى استوار است، یکى از این اندیشه‏هاى تازه است که در بیست سال گذشته به طور جدى در نظام‏هاى بزرگ صنعتى یا بازرگانى و آموزشى به کار گرفته شده و با پیامدهاى مطلوب مادى و معنوى همراه بوده است. در حال حاضر به دلایل زیر استفاده از نظام مدیریت مشارکتى امرى ضرورى به نظر مى‏رسد:

     1- نیاز قرن 21 به مغزهاى پرورش یافته .

     2-   سرعت تحولات مستمر و نوآورى در دانش علمى و فنى .

     3-   افزایش بازارهاى رقابت در عرصه تولیدى، خدماتى و آموزشى .

     4- جبران عقب ماندگى‏هاى اقتصادى در جوامع.

     5- رویکرد مدیریت نوین و اهمیت منابع انسانى و روابط عاطفى و انسانى‏تر در مدیریت .

مدیریت مشارکتى عبارت است از به وجود آوردن فضا و نظامى توسط مدیر که تمام کارکنان، مشتریان و پیمانکاران یک سازمان در روند تصمیم‏گیرى و حل مسائل و مشکلات سازمان، همکارى و مشارکت کنند. تأکید اصلى این نوع مدیریت بر همکارى و مشارکت داوطلبانه کارکنان، مشتریان و پیمانکاران است و مى‏خواهد از اندیشه‏ها، پیشنهادها، ابتکارها، خلاقیتها و توان فنى و تخصصى آنها و مسائل و مشکلات سازمان براى بهبود مستمر فعالیتهاى سازمان و حصول کیفیت جامع استفاده کند. به طور کلى مشارکت موجب بازده بالاتر و افزایش کیفیت مى‏شود. مشارکت براى کارکنان به معنى پذیرش بیشتر آنها بوده و انگیزش کارکنان را توسعه مى‏بخشد، همکارى با مدیریت را بهبود بخشیده و موجب کاهش تعارض و افزایش تعهد کارکنان نسبت به اهداف سازمان مى‏شود.

براى حصول مدیریت کیفیت جامع، اتخاذ فرآیند مدیریت مشارکتى امرى اجتناب ناپذیر و کاملاً متقارن است. مدیریت مشارکتى فرآیندى است که بر پایه سیستم‏هاى مختلفى استوار و قابل اجرا است. یکى از سیستم‏هاى نیرومند این فرآیند نظام پیشنهادها)MBSاست.

نظام پیشنهادها اولین بار در سال 1867 میلادى از سوى «آنودکروپ» در کارخانه فولادسازى کروپ آلمان مطرح و به کارگرفته شده است. نظام پیشنهادها فراهم آوردن فضا و امکاناتى در سازمان توسط مدیریت است که کلیه کارکنان، مشتریان و پیمانکاران، نظرات، اندیشه‏ها و پیشنهادهاى خود را در زمینه حل مشکلات و نارساییها و ایجاد بهبود مستمر در فعالیت سازمان به مدیریت ارایه مى‏کنند و مدیریت پس از بررسى، مواردى را که تشخیص مى‏دهد به اجرا مى‏گذارد و براى دوام پیشنهادها پاداش مناسبى به پیشنهاد دهنده داده مى‏شود و او را در منافع حاصل از اجراى پیشنهادها سهیم مى‏کند. در حقیقت نظام پیشنهادها یک نظام مدون براى فعال کردن ذهن افراد و به کارگیرى اندیشه‏ها و نظرات آنها براى بهبود عملکرد سازمان است. اهم دلایل ضرورت استقرار نظام پیشنهادها و اهداف آن در سازمان عبارتند از :

    -  پرورش اندیشه‏ها و مقابله با کمبود نیروى ورزیده و متخصص

    -  انطباق کالا یا خدمات یا خواسته‏ها و انتظارات مشترى

    -  افزایش تولید کالا یا خدمات با کیفیت بالا و در زمان کمتر و با حداقل هزینه

    -  توسعه توان بالقوه و بالفعل کارکنان 

    -  کاهش وابستگى فنى به خارج

    -  کاهش اوقات فراغت و بیکارى کارکنان

    -  توسعه وحدت سازمانى

    -  افزایش قابلیت رقابت

    -  افزایش تعلیق سازمانى در کارکنان

    -  اشاعه فرهنگ مشارکتى در حل مشکلات سازمانى و حذف موانع در مشارکت فراگیر کارکنان

    -  افزایش اثربخشى، کارایى و کیفیت خدمات 

    -  افزایش رضایت مشترى

    -  بهبود نظام گردش اطلاعات، اطلاع رسانى و استفاده بهینه از فرصتها

    -  توسعه و تقویت ارتباطات کارکنان با مدیران

    -  حرکت به سوى مدیریت فراگیر کیفیت در سازمان از طریق مدیریت فراگیر نظام پیشنهادها

با اجراى نظام پیشنهادها و تشکیل گروههاى بهبود کیفیت هر طرحى که ارایه مى‏شود و هر مسئله‏اى که در گروه حل مى‏شود، مى‏تواند یک نوع کار تحقیقى تلقى شود که با مشارکت کارکنان به اجرا در مى‏آید. در نظام پیشنهادها از پیشنهاد دهنده و گروههاى بهبود کیفیت خواسته مى‏شود که طرحهاى تحقیق شده و نتایج آن را خودشان به اجرا درآورند. در صورت همگانى شدن این روش با ایجاد انگیزه توسط مدیریت سازمان، همه کارکنان سازمان و حتى مشتریان سازمان را مى‏توان به مجموعه‏اى از محققان تبدیل کرد که بخشى از اوقات خود را اختصاص به تحقیق در زمینه بهبود مستمر فعالیت‏هاى خود بدهند و به این تریتب از مشارکت آنها در تحقیقات استفاده کرد.

نتیجه‏گیرى

     به کارگیرى ابزارهاى اندازه‏گیرى و پژوهش اساس و زیرساخت بهبود مستمر فعالیت‏هاى سازمان و به کارگیرى نظام پیشنهادها در سازمان است. به خصوص که هم در  فرآیند مدیریت و هم در فرآیند مدیریت مشارکتى و جامع بر استفاده از پیشنهادهاى تیم‏هاى چند تخصصى و افراد و گروه هایى که به طور مستقیم در حوزه عملیات سازمان قرار دارند، منبع اصلى داده‏هاى مربوط به تصمیم‏گیرى‏هاى سازمان قلمداد مى‏شود. بدیهى است که تیم‏هاى مختلف تخصصى و چند تخصصى به صورت واحدهاى مشاوره و ارایه پیشنهاد عمل مى‏کند. به این معنى که با مطالعه و بررسى از طریق روشهاى مناسب و روش شناسى پژوهشى مى‏توان به طور علمى و کاربردى به نتایجى که منتج به تنظیم و سازماندهى پیشنهادهاى دقیق و قابل اجرا و عمل مى‏شود، رسید. به عبارت دیگر به کارگیرى سیستم پیشنهادها در سازمانها همزمان به معنى ایجاد و توسعه فراگیر در زمینه‏هاى پژوهش و اقدام پژوهشى هم است. به همین دلیل اولین اصلى که در به کارگیرى سیستم پیشنهادها پیش بینى و تعریف مى‏شود، اصل پرداخت یا پاداش و روشهاى محاسبه و تعیین آن بر حسب نوع و منبع پیشنهادها است .

پرداخت به موقع پاداشها و مناسب بودن مقدار آن، نوع پیشنهاد به طورى که پیشنهاد دهنده بر حسب انگیزه و تلاش و پژوهشى که به عمل آورده، انتظار آن را طبق آیین نامه و قرارداد، نقش مؤثرى در موفقیت نظام پیشنهادها دارد، موجب تقویت همکاریهاى بعدى مى‏شود. مثلاً در سازمانهاى آموزشى که از نیروهاى متخصص و باتجربه قابل ملاحظه‏اى برخوردارند مى‏توان براى رفع نیازهاى آموزشى و ارتقاى کیفیت آن و گسترش روحیه تحقیق، از طرحهاى پژوهشى براى نظام پیشنهادها استفاده کرد و نظام پاداش مناسبى بر حسب مبلغ حق التدریس آنها، تدوین و در نظر گرفت .​

منبع 

http://www.bsi.ir/Pages/AboutUs/ArticlesReports/journals/journal28/TQMInfrastructureAndSuggestions28.aspx

مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادها

حسن عباس‌زاده
سوتیترها:

- مشارکت فرایند درگیری کارکنان در تصمیم گیری‌های استراتژیک و تاکتیکی سازمان است که به‌صورت رسمی یا غیر رسمی و نیز به شکل مستقیم، با درجه سطح و حدود مشخص شکل می‌گیرد

- مدیریت مشارکتی به معنای فرایند درگیر شدن کارکنان در جریان تصمیم‌گیری‌ها نیز تعریف شده است تا از قابلیت‌ها و استعدادهای کارکنان در زمینه حل دشواری‌های مدیریتی استفاده شود

- بسیاری از مدیران بر این باورند که سبک مدیریت مشارکتی، قدرت و نفوذ آنان را در اداره امور و سرپرستی زیردستان کاهش می‌دهد. از این‌رو آنان احساس می‌کنند که در صورت اعمال این شیوه، کنترل بر زیردستان دشوار خواهد شد

- کاربرد مدیریت مشارکتی با مجموعه‌ای از منافع واقعی همچون هماهنگ‌سازی اهداف، افزایش تعهد کارکنان، جو صداقت و اعتماد، تسهیل مدیریت بر زیردستان، شکوفایی استعدادها و خلاقیت‌ها، افزایش بهره‌وری، بهبود ارتباطات بین کارکنان، کاهش غیبت‌ها، اتلاف وقت آنان و . . .  همراه است

- یکی از کارآمدترین نظام‌های اجرایی مدیریت مشارکتی، نظام پیشنهادهای کارکنان است که به کمک آن می‌توان پیشنهادها، نظریات و ابداعات کارکنان سازمان را در تمام سطوح سازمان دریافت و مطابق آیین‌نامه‌های خاصی ارزیابی کرد و به پیشنهادهای واصل شده پاداش مناسب داد

- نظام پیشنهادها عبارت است از طرحی که بر اساس آن تمام کارکنان _ از عالی‌ترین تا پایین‌ترین رده سازمانی _ می‌توانند پیشنهادها، نظریات و ابتکارهای خود را برای رفع مشکلات و نارسایی‌های موجود در روند کارهای سازمان ارایه دهند. این طرح اعتلای روحیه تعاون و همکاری کارکنان، ایجاد احساس مسئولیت آنان و مشارکت در سرنوشت را در نظر دارد

مقدمه:

مشارکت از بدو خلقت بشر با زندگی انسان‌ها پیوستگی داشته و در همه دوران همواره رو به تکامل بوده است. به طوری که امروزه مردم در تعیین سرنوشت خود آگاهانه دخالت می‌کنند. در دهه‌های اخیر مشارکت مردم در امور سیا‌‌سی، اقتصادی و اجتماعی مفهوم تازه‌ای پیدا کرده است. سازمان‌ها نیز به همین منظور به سوی مدیریت مشارکتی روی آورده‌اند تا بتوانند از افکار و نظریات کارکنان در اداره مؤثر امور بهره‌مند شوند. در این نوشتار موضوعات مدیریت مشارکتی، سیر تکوین مدیریت مشارکتی، تعریف مشارکت و مدیریت مشارکتی، مشارکت از دیدگاه اسلام، تأثیر مشارکت بر قدرت و نفوذ مدیران، مزایا و معایب به کارگیری مدیریت مشارکتی، پیش‌نیازهای مشارکت و موانع و پیامدهای مدیریت مشارکتی و برنامه‌های اجرایی نظام پیشنهادها جهت استقرار مدیریت مشارکتی در سازمان‌ها تشریح شده است.

سیر تکوینی مدیریت مشارکتی

مدیریت مشارکتی به رغم قدمت تاریخی خود بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه‌های کلاسیک، ساختار، تخصص‌گرایی، عقلایی بودن و نظم و ترتیب را در سازمان‌ها مورد تأکید قرار داد. تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت موجب شد که توجه به روابط انسانی معطوف شود. در سال 1972 "التون مایو" و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره‌وری رابطه‌ای پیدا کنند. این مطالعات بر حسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و به تدریج با تأکید بر جنبه‌های اجتماعی گروه‌های کاری مکتب جدیدی با نام "روابط انسانی" پایه‌گذاری شد که سعی می‌کرد مشارکت واقعی را تشویق کند. 

بحث مدیریت مشارکتی با نظریه‌های دانشمندانی همچون "آرجریس"، "لیکرت"، "هرزبرگ" و "لاولر" وارد مرحله جدیدی شد و با اشکال و عناوین مختلف نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروه‌های بهبود کیفیت و گروه‌های خودگردان تجلی یافت. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر نظریه نئوکلاسیک مطرح است. در حقیقت بررسی‌های "آجریس"، "مک گریگور" و "لیکرت" منبع تفکر مدیریت مشارکتی در همه بخش‌های جهان شد. پیام اصلی تحقیقات این بود که مدیریت مشارکتی شامل تغییری است از شبکه کنترل‌گرا به شبکه مشارکت‌گرا. این سه محقق بر رهبری و مهارت‌هایی که مدیران به منظور درک مشارکت نیاز دارند تأکید کردند. لیکرت ساختار به اصطلاح مشارکتی گروه را در سازمان تبیین و نیز "نظام چهار" را مطرح کرد. وی می‌گوید: در نظام چهار، سرپرستان و مدیران به عنوان "سنجاق اتصال" انجام وظیفه می‌کنند. همچنین این نوع سازمان برای تشخیص اهمیت سلسله مراتب، باید ترتیبی اتخاذ کند که بازخورد به بالا ارتقا یابد.

تعریف مشارکت و مدیریت مشارکتی

مشارکت فرایند درگیری کارکنان در تصمیم گیری‌های استراتژیک و تاکتیکی سازمان است که به‌صورت رسمی یا غیر رسمی و نیز به شکل مستقیم، با درجه سطح و حدود مشخص شکل می‌گیرد. بنابراین می‌توان گفت که ابعاد مشارکت شامل قلمرو سطح، درجه، شکل، پایه و حدود آن است. با تأکید بر "درجه" مشارکت میزان نفوذ کارکنان را بر تصمیم‌گیری لحاظ می‌کند. "قلمرو" مشارکت، موضوع‌های تصمیم‌گیری را به حساب می‌آورد که از تصمیم‌های تاکتیکی شروع شده و به تصمیم‌های استراتژیک ختم می‌شود. با تأکید بر "شکل" مشارکت هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیر مستقیم، مشارکت بر مبنای نمایندگی را در نظر می‌گیرد. با امعان نظر در "حدود" مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آنها را در فرایند تصمیم‌گیری مدنظر قرار می‌دهد. با نگرش بر "سطوح" مشارکت، سطحی از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می‌افتد، مورد توجه قرار می‌دهد و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل‌گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می‌دهد که ساز و کارهای رسمی یا غیررسمی را در برمی‌گیرد.

در تعریف دیگری مشارکت به صورت یک فرایند ضروری برای شکوفایی و پرورش فرد و جمع مطرح شده و در آن نقش اصلی مردم در همه زمینه‌های زندگی تأکید شده است.

مدیریت مشارکتی به معنای فرایند درگیر شدن کارکنان در جریان تصمیم‌گیری‌ها نیز تعریف شده است تا از قابلیت‌ها و استعدادهای کارکنان در زمینه حل دشواری‌های مدیریتی استفاده شود. همچنین مدیریت مشارکتی بر تسهیم قدرت اتکا دارد و مدیران زیردستان را در قدرت خود سهیم می‌کنند. در مدیریت مشارکتی تسهیم قدرت و اختیارات به معنای کاهش قدرت مدیر نیست، بلکه این قدرت افزایش نیز می‌یابد.

مشارکت از دیدگاه اسلام

از آن‌جایی که انسان موجودی است برگزیده از طرف خداوند و خلیفه و جانشین او بر روی زمین، نیمه ملکوتی و نیمه مادی، دارای فطرتی خدا آشنا، مستقل، امانت‌دار خدا و مسئول خویشتن و جهان مسلط بر طبیعت و زمین و آسمان، ملهم به خیر و شر و وجودش از ضعف و ناتوانی آغاز شد و به سوی قوت و کمال سیر می‌کند، لذا جز در درگاه الهی آرامش نخواهد یافت. انسان ظرفیت علمی و عملی نامحدودی دارد و از شرافت و کرامت ذاتی برخوردار است و حق بهره‌گیری از نعمت‌های خدا به صورت مشروع به او داده شده است، ولی در برابر خدای خود وظایفی دارد. در این دیدگاه ابعاد ارزشی فراوانی برای انسان منظور شده است. برخی از این ارزش‌ها و ویژگی‌ها عبارت است از: خلیفه و جانشینی خدا بر روی زمین (سوره بقره آیه 30)، ظرفیت علمی بسیار بالایی که برای یک مخلوق تصور است (سوره بقره آیات 31_ 33)، داشتن شخصیت مستقل و آزاد، امانت‌دار خداوند به داشتن مسئولیت و رسالت، از او خواسته شده است با کار و ابتکار خود زمین را آباد سازد و با انتخاب خود یکی از دو راه سعادت و شقاوت را اختیار کند (سوره احزاب آیه 72)، از سوی دیگر موضوع مشورت و استشاره در تصمیم‌گیری‌ها در اسلام به‌طور مکرر مورد تأکید قرار گرفته و ارزش آن بیان شده است. "شور" که در لغت به معنای" استخراج رأی از طریق مراجعه عده‌ای به عده دیگر" است، به عنوان یکی از اوصاف مؤمنین ذکر شده است و در آیه 38 سوره شورا در قرآن کریم از جمله اموری است که پیامبر اکرم (ص) با آن همه علم و معرفت به آن مخاطب شده و این بیان اهمیت مسئله است. خداوند در قرآن کریم می‌فرماید: "ای پیامبر" امور را با دیگران مشورت کن". "اسلام نه تنها استفاده از آرای دیگران را مهم می‌داند، بلکه ترک آن را ناصواب می‌شمرد. در احادیث نبوی آمده است که استبداد و خود محوری آفت اندیشه و نظر است. 

امام علی (ع) در رابطه با ضرورت مشورت می‌فرمایند:

-" مشورت کردن همان هدایت است، به تحقیق کسی که به رأی و اندیشه خود اکتفا کرده و احساس بی‌نیازی از مشورت با دیگران کند خود را در معرض خطر قرار داده است.

- کسی که مشورت کند، نابود نگردد.

- هیچ ثروت و بی‌نیازی چون عقل نیست و هیچ فقری چون جهل و هیچ میراثی چون ادب نیست و هیچ پشتیبانی چون مشورت.

- (ای مردم) هرگز از سخن حق و انتقاد حق و از این‌که مشورت به عدل خودتان را به من بگویید نسبت به من مضایقه نکنید."

با توجه به موارد اشاره شده می‌توان گفت که در اسلام مشورت و مشارکت در امور از جایگاه والایی برخوردار است.

تأثیر مشارکت بر قدرت و نفوذ مدیران

بسیاری از مدیران بر این باورند که سبک مدیریت مشارکتی، قدرت و نفوذ آنان را در اداره امور و سرپرستی زیردستان کاهش می‌دهد. از این‌رو آنان احساس می‌کنند که در صورت اعمال این شیوه، کنترل بر زیردستان دشوار خواهد شد، ولی در صورتی که مدیران قدرت خویش را در تصمیم‌گیری‌ها تسهیم کنند و شیوه مدیریت مشارکتی را به صورت واقعی به‌کار بندند، این امر به معنای تحلیل رفتن قدرت آنان نخواهد بود، زیرا قدرت نه مقدار ثابتی دارد و نه می‌توان محدودیتی بر آن قایل شد. به گفته "لوندزتت"، قدرت اجتماعی کمیت ثابتی نیست که اگر به طرز گسترده‌ای توزیع شود، به کاهش قدرت موجود در سطوح بالاتر سازمان منجر می‌شود. در واقع، مدیران با تسهیم قدرت با زیردستان نه تنها با کاهش قدرت مواجه نمی‌شوند، بلکه با استفاده از تأثیر "هم‌افزایی متقابل" (synergestic effect) قدرت بیشتری نسبت به زمانی‌که به صورت مجزا فعالیت داشته‌اند، پیدا خواهند کرد. فعالیت‌های همکارانه مدیر و زیردستان و تشریک مساعی آنان برای تسهیم قدرت مشترک، قدرت بیشتری را نسبت به زمان تنهایی مدیر برای او در پی خواهد داشت. بنابراین به دلیل تأثیر "هم‌افزایی" کل قدرت در سازمان افزایش می‌یابد و قدرت گروه در سازمان نسبت به دیگران بیشتر خواهد بود. زیرا مدیران و زیردستانی که به صورت گروهی کار می‌کنند، از دیگر واحدهای سازمانی قدرت بیشتری خواهند داشت و اگر تمام مدیران و زیردستان سازمان به عنوان یک گروه کار کنند، این موضوع در قبال سایر سازمان‌ها مصداق پیدا خواهد کرد. لذا بر خلاف اعتقاد برخی از مدیران، مشارکت واقعاً قدرت و نفوذ مدیران و گروه‌ها را افزایش می‌دهد و ارتباطی با تضعیف آن ندارد. بنابراین می‌توان گفت: «مشارکت، هم قدرت مدیران و هم قدرت کارکنان را افزایش می‌دهد.» این‌که کارکنان در مشارکت قدرت بیشتری به دست می‌آورند، امری بدیهی است، اما در مورد مدیران از آن‌جایی که با داشتن اختیار بیشتر کارکنان، قابلیت‌ها و توانمندی‌های آنان افزایش می‌یابد و قدرت در کل مجموعه سازمانی بیشتر می‌شود، لذا در مجموع قدرت مدیران نیز به علت داشتن زیردستان و کارکنانی توانمند افزایش می‌یابد.

مزایا و معایب به‌کارگیری مدیریت مشارکتی

استفاده از هر شیوه مدیریتی می‌تواند منافع و هزینه‌های خاص خود را در پی داشته باشد. سبک مدیریت مشارکتی نیز علاوه بر منافع گوناگون مترتب بر آن، هزینه‌هایی به دنبال دارد.

کاربرد مدیریت مشارکتی با مجموعه‌ای از منافع واقعی همچون هماهنگ‌سازی اهداف، افزایش تعهد کارکنان، جو صداقت و اعتماد، تسهیل مدیریت بر زیردستان، شکوفایی استعدادها و خلاقیت‌ها، افزایش بهره‌وری بهبود ارتباطات بین کارکنان، کاهش غیبت‌ها، اتلاف وقت آنان و . . .  همراه است. با این وجود مدیریت مشارکتی با هزینه‌های واقعی نیز مواجه است که حداقل آن مربوط به هزینه عامل زمان است. اما این به معنای آن نیست که لزوماً مدیریت مشارکتی در تمام شرایط، برای تمام مدیران و سازمان‌ها مناسب‌ترین شیوه باشد. این تناسب باید با توجه به موقعیت ویژه سازمانی توسط مدیران و سازمان‌ها تعیین شود.

مفروض‌های ارزش مشارکت

در میان اصول زیرساز مشارکت شماری از مفروض‌های ارزشی قرار دارند که هرگاه به آنها توجه کافی نشود یا در استقرار و پاسداری از آنها کوتاهی صورت گیرد، فراگرد مشارکت به ناکامی و شکست می‌انجامد. مهمترین این اصول عبارت است از:

_ پذیرش برابری "ارزش انسانی" همه مردمان،

_ پذیرش مشارکت به عنوان یک فراگرد شکوفایی،

_ پذیرش برابری "حقوق طبیعی" مردمان

با در نظر گرفتن و پذیرش مفروض‌های ارزشی سه‌گانه یاد شده، مشارکت در معنای تازه و گسترده‌تری جای می‌گیرد و فقط به صورت شیوه‌های جاری زندگی و کار تجلی نمی‌کند. در چنین دیدگاهی مشارکت به صورت فراگردی رخ می‌نماید که در آن "توانمندسازی انسان" هدف قرار می‌گیرد و "دست یافتن"، "رسیدن" و "شدن" درون مایه آن را فراهم می‌آورد.

پیش‌نیازهای مشارکت

برای کامیابی مشارکت در یک سازمان ضروری است مقدماتی فراهم شود تا معنی و مفهوم مشارکت به خوبی تحلیل شود و افراد به درستی و سودبخشی آن باور کنند. از این رو، زمینه‌سازی و بسترسازی فرهنگی برای آماده کردن همه کسانی که در پرتو نظام مشارکت قرار می‌گیرند، امری ضروری است. پس از آن‌که از راه بستر سازی فرهنگی  به آمادگی‌های ذهنی افراد دسترسی حاصل شد، آن‌گاه باید مدیران ارشد، میانی و پایه را برای حمایت و پشتیبانی از این نظام معتقد و همراه کنند. حمایت مدیران ارشد سازمان در شمار ضرورت‌های اولیه قرار دارد. پس از آن‌که فضای سازمان برای رواج نظام مشارکت آماده و پذیرا شد، آن‌گاه باید به نکته‌های زیر توجه کامل معطوف داشت:

_ پیش از آغاز رسمی نظام مشارکت، زمان کافی برای آشنایی کارکنان با این شیوه مدیریت فراهم شود. اجرای برنامه مشارکت در زمان اضطرار و موقعیت‌های فوری هرگز جایز نیست.

_ هزینه‌های مادی و معنوی نظام مشارکت نباید از سودهای مادی و معنوی آن فزونی‌تر باشد.

_ موضوع مشارکت باید با کار مشارکت‌کنندگان مربوط باشد تا مشارکت‌کنندگان از خود علاقه و دلبستگی نشان دهند.

_ مشارکت‌کنندگان برای برقراری ارتباط و داد و ستد اندیشه، آموزش‌های لازم را دریافت دارند.

_ مشارکت نباید بیم از دست دادن شغل را در میان شرکت‌کنندگان پدید آورد.

یکی از صاحبنظران دانش مدیریت بر این باور است که برای کامیابی شیوه مدیریت مشارکت‌جو در تشکیلات سازمانی، شرط‌هایی به شرح زیر باید مد نظر قرار گیرد:

_ پشتیبانی و درگیرشدن مدیریت مالی سازمان و کارکنان در امر مشارکت،

_ احساس نیاز به مشارکت برای بهتر کردن اوضاع کاری،

_ پشتیبانی کارکنان از راه استقرار نوعی از شیوه‌های مشارکت در سود یا بهره کار، پیوند بلندمدت استخدام با امنیت شغل، کم کردن تفاوت‌های حقوقی و منزلت شغلی و تضمین حقوق فردی،

_ پیگیری نتیجه‌های برخاسته از کوشش‌های مشارکت‌جویانه و نیز وجود مشاوران و کارکنان شایسته.

موانع به‌کارگیری مدیریت مشارکتی

با وجودی که مشارکت منافع بسیاری در بردارد و یافته‌های پژوهشی علمی دو دهه گذشته درستی این سخن را تأیید می‌کند، اما مشارکت نهالی است که به آسانی در محیط انسانی نمی‌روید. در محیط انسانی همواره موانعی وجود دارد که راه مردم را برای دسترسی به مراکز قدرت یا نظام‌های تصمیم‌گیری سد می‌کند. این موانع مشارکت را می‌توان در دو زمینه فرهنگی و سازمانی از هم جدا کرد. در قلمرو موانع فرهنگی باید به نوعی از روابط بین مردم اشاره داشت که بر پایه نظام خودکامگی یا «ارباب _ رعیت» استوار است و این نظام راه را برای مشارکت کارکنان در اداره امور سازمان می‌بندد. جهل، نادانی و محروم بودن از مواهب سواد و دانش‌های فنی و تخصصی دامنه مشارکت را تنگ می‌کند. هنجارهای اجتماعی که بخشی از فرهنگ عمومی یک جامعه را پدید می‌آورند، هم در شمار موانع مشارکت هستند. موانع فرهنگی در رابطه با مشارکت عبارت است از:

_ جهل: انسان جاهل توانایی مشارکت ندارد، زیرا شناخت کافی از محیط ندارد.

_ خودخواهی و خودمحوری: انسان خودمحور نمی‌تواند با دیگران بیامیزد و به دنیای آنان رسوخ و نفوذ کند.

_ نداشتن اعتماد به دیگران: اعتماد را باید روح مشارکت دانست. بی‌اعتمادی از شکل‌گیری کار جمعی جلوگیری می‌کند.

_ فقدان کنجکاوی: کنجکاوی گسترده و عمیق، انسان را به کشف و شناخت وادار می‌کند.

_ نبود همدلی: در هر نوع مشارکتی، انسان نیاز به همدلی دارد. همدلی یعنی خود را جای دیگری نهادن. این امر سبب می‌شود تا انسان بتواند با دیگران بر مبنای تفاهم متقابل ارتباط برقرار کند.

_ نداشتن انعطاف ذهنی: جامعه پیچیده و نامتجانس امروز که سرشار از نابسامانی‌های گسترده است، می‌طلبد که مردم در برابر تفاوت‌های یکدیگر بردبار باشند و تساهل و نرمش از خود نشان دهند.

_ احساس حقارت: احساس بی‌نقشی و نداشتن سودمندی سرانجام به حقارت فردی منجر می‌شود. احساس حقارت مانع می‌شود که انسان بتواند سخن بگوید و با دیگران معاشرت و ارتباط داشته باشد.

_ ساختارهای نامتوازن و نامتناسب سازمانی: نظام‌های قانونی و ساختارهای دیوانسالاری هرمی نیز در شمار موانع سازمانی به شمار می‌روند که در آنها پیوند دوسویه و چهره به چهره میان کارکنان و مدیران به سختی پدید می‌آید و رابطه رئیس و مرئوس یا بالادستی و زیردستی بر آنها حاکم است. توزیع نابرابر اقتدار و اختیارهای سازمانی میان افراد یک سازمان، سدی استوار در راه گشودن باب مشارکت میان آنها است.

_ تمرکز قدرت در دست گروهی محدود و معدود از دیوانسالاران و مدیران سازمانی امکان مشارکت را از دیگران می‌گیرد و کارکنان را در نقطه مقابل مدیران سازمان قرار می‌دهد. برنامه‌ریزی متمرکز و از بالا به پایین و نبود ساختارهای جانبی و محلی برای انجام کار می‌تواند سدی در راه مشارکت باشد.

پیامدهای ناشی از به کارگیری مدیریت مشارکت

نخستین پیامد اثربخشی که از به‌کارگیری نظام مشارکت به شیوه علمی حاصل آمد، نتیجه پژوهش "کرت‌لوین" در سال 1947 میلادی بود. او در یک پژوهش علمی نشان داد که هرگاه مردم در دگرگون کردن شیوه‌های انجام دادن کاری که به آنان مربوط است، مشارکت فعال داشته باشند، مقاومت و ایستادگی آنان در برابر دگرگونی کاهش و علاقه‌مندی آنان به تغییر و دگرگونی افزایش می‌یابد و راه سازگاری را در پیش می‌گیرند.

به طور خلاصه پیامدهای ناشی از به کارگیری مدیریت مشارکتی در سازمان به شرح زیر است:

_ بالا رفتن کیفیت کار و برتر شدن کیفیت زندگی کاری،

_ آسان شدن پذیرش دگرگونی و تحول در سازمان،

_ افزایش روحیه و وفاداری سازمانی،

_ پدید آمدن احساس "ما" و هویت یگانه،

_ بالا رفتن درجه بردباری و شکیایی در برابر دیگران،

_ گسترده شدن فرصت بیان آزاد احساس و عواطف و اندیشه‌های درونی،

_ فزونی گرفتن پیوندهای سازنده میان بالادستان با زیردستان و میان همکاران،

_ افزایش میزان انگیزش و علاقه‌مندی به کار.

نظام پیشنهادها (suggestion system) 

یکی از کارآمدترین نظام‌های اجرایی مدیریت مشارکتی، نظام پیشنهادهای کارکنان است که به کمک آن می‌توان پیشنهادها، نظریات و ابداعات کارکنان سازمان را در تمام سطوح سازمان دریافت و مطابق آیین‌نامه‌های خاصی ارزیابی کرد و به پیشنهادهای واصل شده پاداش مناسب داد. مشارکت، مشورت و استفاده از نظریات دیگران در فرهنگ غنی اسلامی و تاریخ کهن ایرانی نیز جایگاهی رفیع دارد و با به کارگیری این شیوه مدیریتی می‌توان به طریق صحیح در انجام امور دست یافت و از میان راه‌های مختلف راه اصلی را برگزید. با یاری جستن از مشارکت و مشورت، مخاطرات تصمیم‌گیری کاهش می‌یابد، ضمانت اجرایی تصمیمات بیشتر می‌شود، دامنه بصیرت و آگاهی مشورت کننده گسترده‌تر  و روحیه کاری تقویت می‌شود.

سابقه تاریخی نظام پیشنهادها

نظام پیشنهادها که برای اولین بار در دهه 1950 توسط نویسندگان آمریکایی مطرح شده بود، توسط پیشروانی مانند «مینگ» و «جوران» به ژاپن آورده شد. بسیاری از مسئولان اجرایی ژاپن پس از بازدیدهای خود از ایلات متحده آمریکا در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم با نظام پیشنهادها آشنا شدند و به کارگیری آن را در شرکت‌های خود آغاز کردند.

نظام پیشنهادها برای اولین بار در آوریل سال 1367 در ایران در یکی از شرکت‌های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران (شرکت ایران رادیاتور) به اجرا درآمد. از آن زمان به بعد سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر نیز به اجرای نظام پیشنهادها پرداختند و امروزه در بیش از 100 سازمان و شرکت داخلی این نظام به اجرا درآمده است.

ضرورت استقرار نظام پیشنهادها در سازمان

از آن‌جایی که کارکنان هر سازمان به دلیل داشتن نظریات، افکار و خلاقیت‌ها با ارزش‌ترین سرمایه محسوب می‌شوند، می‌توان گفت یکی از نظام‌هایی که می‌تواند به این سرمایه باارزش و متناسب با خصوصیات و روحیاتشان هویت ببخشد، نظام پیشنهادهای کارکنان است.

در این نظام به نیروی انسانی تنها به عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف سازمان نگریسته نمی‌شود، بلکه در جهت تقویت هویت انسانی و دور شدن از هویت ابزاری انسآنها گام برمی‌دارد و به فعال‌سازی اندیشه‌های آنها برای تحقق کارآمدتر اهداف سازمان کمک می‌کند. در این نظام بابت اندیشه‌ها و تفکرات کارکنان پاداش پرداخت می‌شود. این پاداش‌ها البته ارزش اندیشه‌های آنها نیست، اما کمکی در جهت بهبود وضعیت رفاهی آنان است. ارزش واقعی اندیشه‌ها، مشارکت دادن آنها در تصمیم‌گیری‌های امور سازمان است. در نظام پیشنهادها تأکید شده است که اندیشه افراد را نمی‌توان با پول خرید. اجرای نظام پیشنهادها در هر واحد سازمانی کم‌کم باعث می‌شود که فضای مشارکتی ایجاد شود تا دست‌اندرکاران بتوانند برنامه‌های دیگر مدیریت مشارکتی را نیز مانند گروه‌های کنترل کیفیت، گروه‌های خودگران، تصمیم‌گیری گروهی و . . . به اجرا درآورند. 

تعریف نظام پیشنهادها

نظام پیشنهادها عبارت است از طرحی که بر اساس آن تمام کارکنان _ از عالی‌ترین تا پایین‌ترین رده سازمانی _ می‌توانند پیشنهادها، نظریات و ابتکارهای خود را برای رفع مشکلات و نارسایی‌های موجود در روند کارهای سازمان ارایه دهند. این طرح اعتلای روحیه تعاون و همکاری کارکنان، ایجاد احساس مسئولیت آنان و مشارکت در سرنوشت را در نظر دارد.

تبیین مراحل اصلی نظام پیشنهادها

نظام پیشنهادها از چهار جزء یا خرده نظام تشکیل شده است که فقدان یکی از این اجزاء به معنای فقدان کل نظام پیشنهادهاست. مراحل اصلی نظام پیشنهاد به شرح زیر ارایه می‌شود:

1_ مرحله دریافت پیشنهادها:

مرحله دریافت در نظام پیشنهادها که شامل دبیرخانه نظام پیشنهادها نیز است، پیشنهادهای کارکنان سازمان را اخذ می‌کند و پس از دسته‌بندی موضوعی برای ارزیابی‌های اولیه و ثانویه به کمیسیون نظام پیشنهادها می‌فرستند. این نظام تفاوت ا‌ساسی با نظام‌های پیشنهادگیری مر‌سوم دارد. به این معنا که پیشنهاد و ثبت آن به نام ارایه دهنده آشکار است.

2 _ مرحله ارزیابی پیشنهادها:

پیشنهادهای رسیده از دبیرخانه نظام پیشنهادها را ابتدا اعضای کمیسیون ارزیابی می‌کنند و اگر نیاز به ارزیابی تخصصی و ثانویه داشته باشد، به کارشناسان خبره در زمینه‌های مربوط ارجاع می‌شود تا اظهارنظر کارشناسی صورت گیرد.

کارشناسان، پیشنهادها را بر اساس امکان عملی بودن، داشتن صرفه اقتصادی و . . . ارزیابی می‌کنند. اظهارنظر کارشناسان در نهایت تأیید کمیسیون، میزان امتیازات متعلق به هر پیشنهاد را مشخص می‌کند تا مبنایی برای ارایه پاداش مناسب قرار گیرد.

3 _ مرحله اجرای پیشنهادها:

پس از تشخیص عملی بودن، پیشنهاد از طریق کمیسیون نظام پیشنهادها نزد مسئولان ذی‌ربط و در صورت لزوم، عالی‌ترین مقام ذی‌صلاح دستگاه ارسال می‌شود تا دستور اجرای آن صادر شود. آنان با در نظر گرفتن هزینه‌ها و برآورد میزان صرفه اقتصادی در مورد اجرا یا تعدیل آن تصمیم می‌گیرند.

نحوه‌ ارزیابی و تعیین میزان پاداش پیشنهادها

بهترین مدارک برای تشخیص تفاوت نظام پیشنهادها با «صندوق پیشنهادها» این است که پیشنهادهای کارکنان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و با در نظر گرفتن جنبه‌های عملی و اجرایی به آنها پاداش نقدی اعطاء می‌شود. بهترین دلیل این کار هم افزایش انگیزش کارکنان است. به عنوان مثال در یک شرکت ماتسوشیتا یکی از کارگران در یک سال 821 پیشنهاد ارایه کرد که بیش از 90 درصد آنها به مرحله‌ی اجرا درآمدند. شاید بتوان گفت تنها عاملی که باعث افزایش تعداد پیشنهادهای این فرد شده است، تشکر، قدردانی و دادن پاداش به موقع است. بنابراین در ارزیابی و پیشنهاد پنج عامل که هر یک دارای اهمیت خاصی هستند، مورد توجه قرار می‌گیرد. این عوامل عبارتند از:

1 _ زمینه‌ پیشنهاد (متغیرهای کارایی مواد و اثربخش مدار)،

2 _ قابلیت اجرایی (علمی و عملی)،

3 _ میزان فراگیری (گستردگی سازمانی)،

4 _ مشارکتی و گروهی بودن،

5 _ پست سازمانی،

در جدول شماره یک، عوامل مؤثر در ارزیابی پیشنهادها نشان داده شده است.

جدول شماره 1: عوامل مؤثر در ارزیابی پیشنهادها

هر چه تعداد زمینه پیشنهاد ارایه شده بیشتر باشد، امتیاز بیشتری به آن تعلق می‌گیرد (حداکثر تا 40 امتیاز).

_ قابلیت اجرایی از نظر علمی و عملی 30 امتیاز دارد که نشان‌دهنده‌ میزان کار کارشناسی است که پیشنهاد دهنده روی پیشنهاد انجام داده است.

_ میزان فراگیری هر چه بیشتر باشد، امتیاز آن به 10 نزدیکتر می‌شود.

_ پیشنهادهای گروهی و جمعی نسبت به پیشنهادهای فردی امتیاز بیشتری دارند. امتیاز 10 به پیشنهادهایی تعلق می‌گیرد که بیش از 4 نفر آن را ارایه داده باشند.

_ پیشنهادهایی که کارکنان و کارشناسان ارایه دهند، نسبت به پیشنهادهای مدیران و سرپرستان امتیاز بیشتری دارد. 

برای قدردانی از زحمات پیشنهاد دهندگان و ایجاد انگیزه در آنها با توجه به امتیازهای تعلق گرفته به هر پیشنهاد بر اساس جدول شماره 1 در سه مرحله (قدردانی عام، قدردانی خاص، قدردانی ویژه) پاداش‌های نقدی پرداخت می‌شود. برای جلوگیری از ارایه پیشنهاد‌های غیرعملی و تکراری، پیشنهادهای ارایه شده در پرونده افراد ثبت می‌شود و در سال اول اجرای نظام پیشنهادها به ساده‌ترین پیشنهادها هم حداقل پاداش تعلق می‌گیرد. 

نتیجه‌گیری:

مدیریت مشارکتی، وسیع‌ترین روش شناخته شده انگیزش به شمار می‌آید که امروزه کاربرد زیادی دارد. بار روش‌های مشارکت‌جویانه، به کارکنان فرصت داده می‌شود تا درگیر مسائل شوند و نقش مهمی در تصمیم‌‌گیری‌ها داشته باشند. در اصل، مدیریت مبتنی بر مشارکت بر این اندیشه استوار است که اگر افراد در تصمیم گرفته شده نقش داشته باشند، به احتمال زیاد آن را می‌پذیرند و از آن پشتیبانی می‌کنند.

نظام پیشنهادها به عنوان آسان‌ترین برنامه مدیریت از راه مشارکت ساخته می‌شود و با اطمینان می‌توان گفت که این نظام در واحدهای اداری قابل اجراست. همچنین وجود روش‌های اداری منسوخ، قوانین و مقررات دست و پاگیر، تشریفات و مراحل زاید اداری، اسراف و تبذیرهای فراوان در هزینه و . . . هر یک موضوع مناسبی برای ارایه پیشنهادها محسوب می‌شود.

بنابراین می‌توان گفت که اگر سازمان‌ها به دنبال بهبود کیفیت کار، افزایش بهره‌وری، کاهش نارضایتی‌ها، افزایش رضایت ارباب‌رجوع و مشتریان، افزایش روحیه‌ سازمانی، افزایش تعهد و تعلق سازمانی، کاهش میزان نظارت در امور سازمان، افزایش سطح دانش، تخصص، نوآوری و خلاقیت در سازمان هستند، باید نظام پیشنهادها را در واحدهای خود به اجراء درآورند.

منابع:

1 _ نظم مشارکت زیربنای مدیریت اسلامی، فریور باتمانقلیچ. جلد اول تهران، انتشارات مؤلف، 1371

2 _ اسون لوندزتت، رهبری و کاربرد قدرت اجتماعی، ترجمه‌ منوچهر کوچک، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1370.

3 _ طوسی، محمدعلی، مدیریت و مشارکت کارکنان، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی 1374.

4 _ پایان‌نامه کارشناسی ارشد از طریق ارایه پیشنهاد، مجله‌ مدیریت دولتی، شماره‌ 46 و 45 سال 1378 حفظ ا... سلطان‌محمدی _ آذرماه 1374، مؤسسه عالی بانکداری ایران. و . . .

5 _ فرج‌اله رهنورد مدیریت مشارکتی: تهران، انتشارات مرکز آموزش مدریت دولتی، 1378.

6 _ ماساکی ایمایی. کایزن: کلید موفقیت ژاپنی. ترجمه دکتر محمدحسین سلیمی، دانشگاه صنعتی امیرکبیر تهران _ چاپ دوم 1373.

7 _ حسین زارعی، مشارکت از طریق ارایه پیشنهادها، مجله مدیریت دولتی شماره 46، سال 1378.

8 _ آشنایی با نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها، مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ اول تهران 1378.

9 _ Marshal, shkin, “Participative management is an ethical imperative, new york, American management Association, 2003

10 _ L.Roman A.georges, “Non _ Participation and system Dynamics”, system Dynamics Review, vol 21, no8 winter 2002

منبع : http://www.bsi.ir/Pages/AboutUs/ArticlesReports/journals/journal35/ParticipatoryManagementAndRecommendationSystem35.aspx

روش اجرای نظام پیشنهادها

روش اجرای نظام پیشنهادها